domingo, 24 de junio de 2012

La organización aprendiente Oscar Coruera


La organización aprendiente
Oscar Coruera


Cada cierto tiempo, los comunes mortales de la administración somos testigos del nacimiento de un nuevo “gurú” de la administración, cuando éste lanza al mercado una nueva “receta” para alcanzar el éxito en una organización.
Conceptos tales como “calidad total”, “reingeniería”, “reestructuración”, “downsizing”, “mejora continua”, etc, etc, etc., ilusionaron a más de uno con el sueño de una organización competitiva, capaz de afrontar permanentemente al cambio y sobre todo dando utilidades como pocas.

Según estadísticas conservadoras, el 60% de la aplicación de estos conceptos fracasan, explicaciones que no son materia de análisis de este ensayo, sin embargo, por diversas razones, considero que la razón fundamental radica en que el cambio que se trató de introducir no fue lo suficientemente sustantivo, profundo, enraizado, interiorizado, como para conducir a la empresa al camino esperado.

“Cualquier cambio que se pretenda instaurar en una organización deberá primero tocar sus estructuras, segundo, agarrarse de éstas, y finalmente crecer en ellas” Cualquier medida “mantequilla” que se adopte para hacer un cambio, no quedará mas que en esa categoría de “mantequilla”. Esta tesis, se puede traducir en lo que los autores llaman ausencia de VISION[1][1], entendida ésta en el más puro sentido de la palabra; o quizá, que no llegaron a Aprender  dichos conceptos...

Ahora, bajo estas dos premisas iníciales, queda absolutamente claro que el Concepto de Organización Aprendiente u Organización orientada al aprendizaje forma parte de esa prestigiosa lista de conceptos; y, segundo  que tenga los atributos que tenga, si no consigue, tocar, agarrarse y crecer en las estructuras mismas de la organización, tampoco dará algún resultado significativo y categórico.

¿Será que el “Aprender” tiene algo que ver con la “llave del éxito”? ¿Será que gran parte del fracaso de los conceptos señalados anteriormente y los que estén por venir se deben a que no hubo “Aprendizaje”?. La característica en común que tienen las empresas verdaderamente exitosas, es que practican el aprendizaje organizacional y trabajan permanentemente en desarrollarla aun más[2][2].


Pero, ¿Qué son Organizaciones Aprendientes?

Organizaciones Aprendientes son aquellas organizaciones en cuyo interior se generan mecanismos formales e informales que incentivan que sus miembros produzcan, conserven y difundan nuevos conocimientos, habilidades y/o actitudes, de modo tal que les permite mejorar permanentemente.

Pero lo más importante de todo es que la gestión exitosa de cualquier organización se da, necesariamente, a través del talento humano, que innove procesos productivos, gracias a su capacidad de integrarse y producir conocimientos colectivos que nunca podrían obtenerse por una sola persona.

La mayoría de personas dan por hecho que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más que estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho más complejo que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer documentos internos, desempeñar tareas, observar cómo se hace el trabajo, etc.

Otra definición es "adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización[3][3]".

P.R. Nayak[4][4], nos dice …” Todas las empresa tienen conocimiento organizacional; es decir, la capacidad  para poder hacer, de manera colectiva, tareas que los individuos no pueden llevar a cabo si actúan aisladamente; tareas destinadas a crear valor para las partes interesadas de una organización”.

Definitivamente, TODAS las organizaciones obtienen esto, sin embargo, la gran diferencia está en la cantidad, recurrencia y calidad de este aprendizaje. La fortaleza que está obteniendo este concepto radica en que según diversos autores, únicamente un aprendizaje colectivo por encima del promedio permitirá a las organizaciones sobrevivir a la competencia.

Cuando hablamos de organizaciones aprendientes, ya no pensamos que “la cima piensa y los de abajo actuan”, más bien estamos hablando de desarrollar … “un modelo para coordinar el genio colectivo”[5][5]. Este genio colectivo se sustenta en la capacidad por adaptarse a un contexto cambiante, lleno de retos y de competidores, pero por sobre todo con efímeras reglas.

Citando a Isabel Rimanoczy[6][6], en un artículo publicado sobre este tema, “Una organización “aprende” cuando captura, comparte y usa el conocimiento que se genera en ella, de modo tal que sus miembros puedan trabajar juntos para cambiar el modo en que en esa organización responde a los problemas y a los desafíos.

¿COMO HACER UNA ORGANIZACION APRENDIENTE? en el verdadero sentido de la palabra, es que nos vamos a centrar en el presente ensayo, recogiendo conceptos, opiniones, experiencias, metodos, etc., de diferentes  autores, de tal manera que nos permita, en principio, comprender el concepto, identificar sus características y finalmente, intentar aplicarlas en nuestra organización.

¿Cuál es el origen de este concepto?

Si queremos hablar de cómo se inicia la discusión de la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, para sorpresa de muchos, no citaremos aun a Peter Senge,  sino más bien a David Kolb, quien hace más de 20 años ya había publicado un libro en donde hace clara referencia a la administración de empresas y el proceso de aprendizaje. Aunque su foco se centró en el aprendizaje de los Directivos, en este libro, Kolb ya advierte que el éxito de un directivo o de una organización  no pasa únicamente por sus conocimientos o habilidades, sino por sobre todo, por su capacidad de aprender, en condiciones permanentemente cambiantes.

David Kolb, expresó con claridad que “Si los directivos y los administradores contaran con un modelo de cómo aprenden los individuos y las organizaciones, estarían en mejores condiciones para aumentar su propia capacidad para aprender y la de sus organizaciones”. Esta razón lo impulsa a Kolb a destinar parte de su libro “Psicología de las Organizaciones”[7][7] a describir un modelo de aprendizaje de las organizaciones sustentado en el cómo aprenden sus directivos. Por ello, describió las maneras en que el proceso de aprendizaje de cada directivo, influyen en su formación, sus tomas de decisiones y solución de problemas.

En primer lugar Kolb concibe el aprendizaje como un ciclo de cuatro etapas, por lo cual, para ser eficaz, el que aprende necesita de 4 diferentes clases de capacidades:
1.     De experiencia concreta (EC), es decir, de ser capaz de involucrarse por completo, abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas
2.     De Observación Reflexiva (OR), es decir, ser capaz de reflexionar [8][8] acerca de estas experiencias y de observarlas desde muchas perspectivas
3.     De Conceptualización abstracta (CA), es decir, ser capaz de crear conceptos y de integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas
4.     De Experimentación activa (EA), es decir, ser capaz de emplear estas teorías para tomar decisiones y solucionar problemas.

Sin duda, esto nos parece “espectacular” y de hecho es una gran contribución al proceso del aprendizaje (aplicable a lo individual o grupal), sin embargo, el mismo Kolb describe, que estas 4 habilidades, no todos las dominan, destacando algunos por una de ellas. Por ellos, clasifica a las personas por su habilidad de aprendizaje dominante y aparecen las dimensiones: Acomodadores, Divergentes, Asimiladores y Convergentes. En figura de abajo se asocia a un determinado profesional con estas dimensiones dominantes.

Lo significativo es que Kolb encontró qué al igual que los individuos, las organizaciones aprenden y desarrollan estilos característicos de aprendizaje. Como los individuos, lo hacen a través de sus transacciones con el medio ambiente, y mediante su elección acerca de cómo relacionarse con éste”[9][9]










ACTIVA
 

REFLEXIVA
 
 



















Aparte de asociar a determinadas carreras y profesionales con un estilo de aprendizaje, Kolb también encontró en sus investigaciones que las áreas de la empresa también tienen características y estilos de aprendizaje propios. Esto se marca en la figura superior con cursiva.
Las diferencias individuales y grupales son tremendamente valoradas por Kolb, dado que sólo juntándose y complementando estilos, se puede conseguir un aprendizaje técnicamente mejor elaborado.

Para finalizar con Kolb, hace dos recomendaciones para desarrollar el aprendizaje individual y el de las organizaciones:
Primero:  El aprendizaje debe constituir un objetivo explícito que se procura tan consciente y deliberadamente como los beneficios y la productividad. Por ello, tanto los directivos como las organizaciones deben presupuestar el tiempo necesario para aprender específicamente de sus experiencias. Cada vez que se realicen reuniones importantes o que se tomen decisiones importantes, debe procurarse el tiempo necesario para criticar tales acontecimientos y aprender de ellos. Por ejemplo, preguntas tales como ¿Qué hemos aprendido de lo que emprendimos?, lamentablemente la respuesta es “no tenemos tiempo para esto, sigamos adelante”.

Segunda: Viene de la primera y es que, la naturaleza del proceso de aprendizaje es tal que tanto las perspectivas opuestas, acción y reflexión, compromiso concreto y desapego analítico, son esenciales para un aprendizaje ótimo. La eficacia del aprendizaje se reduce cuando una de las perspectivas predomina sobre las demás.

Bueno, ahora pasaré a describir a quien se le vincula mucho más con este concepto de Organizaciones Aprendientes: Peter Senge[10][10].

El concepto de organización aprendiente como tal, lo populariza Peter Senge en 1990, y su aporte fundamental está en la fundamentación del por qué es importante. Está claro que no existe el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual, de hecho es una condición necesaria, sin embargo no es suficiente. Asimismo, y si en algo puede destacar Peter Senge es en darle una connotación humanista y sistémica (holística) a este tema de aprendizaje organizacional. Senge señala …”el conocimiento organizacional es algo más que la simple suma de lo que saben los individuos de la organización. Uno puede mandar a todos sus empleados a la escuela de administración de negocios de Harvard, gastar en millones en formación técnica y, aun así, aunque los trabajadores individualmente sean brillantes, tener una organización considerablemente inepta”[11][11].

Definitivamente, el conjunto de personas que conforman una organización responden a una formación y están expuestos a los mismos mensajes individualistas. Se traduce a nivel directivo y no directivo; condiciona sus relaciones; limita el espíritu y adormece la innovación; paradójicamente es individualista pero colectivamente “similar”.

Para Peter Senge, los líderes de hoy deben dejar su visión individualista, en donde ellos establecen la dirección, toman las decisiones y proporcionan energía a la tropa. Citándolo textualmente “En particular en occidente, los líderes son héroes: grandes hombres (y mujeres) que se levantan en la cima en tiempos de crisis. En tanto prevalecen dichos mitos, refuerzan el enfoque en los eventos a corto plazo y en los héroes carismáticos, en vez de las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”[12][12]. Para  ello, es muy importante que las personas dentro de la organización, sobre todo los directivos, se vinculen correctamente al significado de aprendizaje dentro de una organización.

Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina”[13][13] nos dice …”el aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”, nada más lejos de su verdadera esencia. “El verdadero  aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.

¿Será acaso por esta limitación de aprendizaje colectivo que las organizaciones no han sido capaces de implementar con éxito los cambios?

Según diversos autores, si una organización no tienen una capacidad de aprendizaje superior está condenada a la mediocridad. Citando a Karl Albrecht[14][14]
“si siempre haces los que siempre has hecho siempre obtendrás lo que siempre obtuviste”.

Regresando a Peter Senge, él nos plantea las “disciplinas” que debe tener una organización si quiere impulsar el aprendizaje internamente, si quiere destacar como una organización inteligente, es decir, organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Asimismo, con la misma claridad que describe las disciplinas afirma categoricamente que las dificultades de aprendizaje en las organizaciones los llevará inevitablemente a la desaparición.

Pasemos a describir las 5 disciplinas[15][15] que a juicio de Senge, únicamente el dominio de las mismas permitirá a las organizaciones enfrentar las dificultades que vienen.

Primera disciplina: Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Como ya lo dijimos anteriormente, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, sin embargo, no nos referimos a la simple absorción de información individual, sino como dice Senge… “aprendizaje es expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje”
Senge nos habla que la yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos “tensión creativa”. Este es un concepto muy importante para Senge y la define como la fuerza para unir ambos puntos, fuerza que según él es causada por una tendencia natural del hombre a buscar un resolución de los cosas.
Por ello, la esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. ¿Cómo desarrollar esta disciplina?

Para empezar es necesario tener un visión personal, que permanentemente inspire el accionar de cada uno. Sólo si hay visión habrá una fuerza adicional para emprender acciones, con la fuerza necesaria. Recogiendo una frase japonesa “Cuando hay constancia (que es inspirada por la visión), ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre la visión de un hombre y su acción”.

En segundo lugar, debemos sostener la tensión creativa. Para explicar este punto, Senge nos describe el siguiente ejemplo:
Imagínemos una banda elástica, estirada entre la visión y la realidad actual. Cuando se estira, la banda crea tensión, representando esta tensión entre visión y realidad. ¿A qué tiende esta tensión? A la resolución o la libreación. Hay dos modos posibles de resolverla: impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad. Lo que ocurra dependera de nuestra adherencia a la visión.
De esta manera, la tensión creativa se convierte en el principio central del dominio personal.
Por otro lado, Senge nos habla de la importancia de reconocer y luchar contra el “conflicto estructural” que, no es otra cosa que “una vocecita” dentro de nosotros que nos dice, “esto no se puede hacer, es un sueño, una utopía, volvamos a la realidad”. Este conflicto estructural es el principal freno para llevar la realidad actual a la visión. A pesar de que parezca simple la propuesta nos dice que una simple pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural es: decir la verdad.

A pesar de que podríamos hablar mucho más de esta disciplina, nos detendremos en el cómo alentar el dominio personal en una organización.
Según Senge y todos los autores que hemos revisado, son los líderes de una organización quienes deben trabajar sin pausa para alentar un clima que promueva el dominio personal. Esto significa construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sea la norma, y donde se esperen desafíos al satus quo. Además, habla de generar el clima donde todo esto es reforzado.

Segunda disciplina: Modelos Mentales
Esta segunda disciplina esta vinculada a responder ¿por qué fracasan las mejores ideas”, cosa que también planteada al inicio de este ensayo. Según Senge el fracaso no se debe a la calidad de la propuesta, ni a la debilidad de quien lo implementa, sino de los modelos mentales.
Nuestros “modelos mentales”[16][16] no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: “Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las torías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)”.[17][17]

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones como “las personas son indignas de confianza”  o teorías complejas, tales como “el por qué las miembros de mi familia de conducen de tal manera”. Pero lo más importante es que los modelos mentales son ACTIVOS, es decir, moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubieramos creido lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confía en sí mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima.

Definitivamente, dos personas con modelos mentales diferentes, observarán el mismo acontecimientos y lo describirán de manera diferente, porque de hecho observaron detalles distintos. ¿qué pensamos de los jefes?, ¿qué pensamos de trabajar honestamente? ¿qué pensamos del decir la verdad?, ¿qué pensamos acerca de tener una carrera exitosa o el cómo conseguirla?. No precisamente Senge sino muchos otros investigadores, principalmente psicólogos, nos han hablado de los paradigmas, o mapas mentales, o ideas irracionales, o cualquier otro concepto o esquema que tenemos en nuestra mente y que influye decididamente, muchas veces para mal, en nuestro accionar.

El principal problema de los modelos mentales, no radica en lo distorsionado o no de lo que creemos, sino que muchas veces están debajo del nivel de la conciencia. Si está debajo de la conciencia es imposible cuestionarnos y reflexionar para cambiarlos.

¿Qué mapas mentales comunes podemos encontrar en la organización?
No queremos ahondar sobre este tema, pero nos toparemos con directivos cuyo mapa mental es un símbolo de dolar, o que piensa que a los empleados hay que “marcarlos” por que si no “aflojan”; o quizá que piensan que la empresa participativa es un mito, o que su dogma es trabajo, trabajo y más trabajo, siendo lo peor de todo que su “éxito económico” le da la autoridad para expresarlo con convicción.

Para ser justos, no sólo los jefes tienen mapas mentales “extraños”, todos los empleados los tienen. Ideas como “le digo al jefe lo que quiere oir”, “para qué discuto si soy un simple empleado”, “si lo contradigo es peor”, “debeos mantener siempre una buena impresión con el jefe”, etc. soy ideas que en definitiva condicionan nuestro accionar y por lo tanto hacia donde podemos empujar a nuestra organización.

Peter Senge menciona a Bill O’Brien[18][18], quien justamente resume el mapa de hoy y el que según él debería ser. Nos habla de que en la organización autoritaria tradicional, el dogma es “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” debe ser “visión, valores y modelos mentales”.

Algo muy importante y que quizá en otros ensayos podamos hablar, O´Brien habla de desarrollar 4 aptitudes, para reconocer y cambiar nuestros mapas:
1.     El reconocimiento de “brincos de abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización);
2.     Exponer la “columna izquierda” (manifestar lo que normalmente callamos);
3.     Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación honesta);
4.     Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

Permítanme detenerme un poco en el punto 2, la considero de gran utilidad.
Descubrir la columna  izquierda[19][19], es una técnica poderosa para “ver” como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.  Este ejercicio nos ayuda a examinar cómo respondemos a un determinado problema interpersonal, mirando primero a lo que se había hecho o dicho (columna derecha) y después a lo que pensábamos y sentíamos en ese momento (columna izquierda).

Otro aporte es el de Argyris[20][20], quien desarrolló un cuerpo teórico y un método para la reflexión y la indagación del razonamiento que respalda nuestros actos. Lo llamó “reflexión durante la acción”, y en resumen, de lo que trata es de descubrir en nosotros mismos mediante ejercicios prácticos (Role playing) las trabas que se producen para llegar a nuestros objetivos a causa de los modelos mentales. En estos ejercicios, los participantes deben escribir lo que piensan, lo que callan y cualquier otro cosa que no se exprese habitualmente por que “es mejor no decirlo”.

Según Argyris, hay dos aptitudes básicas de aprendizaje: aptitudes para la reflexión[21][21] y aptitudes para la indagación. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo estos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Tercera disciplina: Visión Compartida
“La visión es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder ... Es palpable, la gente comienza a verla como si existiera". Estas ideas las expresa Senge cuando habla de visión, sin embargo, lo central es que cuando la tiene una organización se convierten en compartidas, brindando coherencia a cada una de las actividades.

Todos hemos escuchado hablar de las famosas “visiones” de las empresas, visiones que lamentablemente son de una persona o grupo que se imponen sobre una organización. Estas visiones generan "acatamiento" pero de ninguna manera “compromiso”. Para ello, O´Brien dice que es indispensable construir una visión que parta de lo personal de la gente, no puede haber una visión como grupo que no refeleja el interés genuino de lo personal.

¿Cómo construir esta visión compartida?

Por la razón arriba mencionada, el primer paso en el domino de esta disciplina es abandonar lo forma tradicional de construir y anunciar la visión “de arriba hacia abajo”; de esta manera, difícilmente esta visión “cobrará vida”.

Cuarta Disciplina: Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Obviamente se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida, pero también sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos se construyen con individuos talentosos.

Este primer párrafo nos puede confundir en el sentido que con gente talentosa me aseguro un equipo talentoso. De ninguna manera, el aprendizaje individual es hasta cierto nivel irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo, no hay aprendizaje organizacional, por ello, el aprendizaje en equipo es una disciplina colectiva. Como dice Senge, “no tiene sentido decir que “yo” en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje en equipo, así como no tendría sentido decir que “yo domino la práctica de ser un gran conjunto de jazz”.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el artículo  ¿Aprender en las Organizaciones? SI… pero en equipo!, Ethel Castro[22][22], describe los principios del diálogo bajo el esquema A.R.L. (acción-reflexión-aprendizaje):
1.     Escucha activa
2.     Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestacion emocional de cada integrante
3.     Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión misma, limitando la creatividad y participación equilibrada.
4.     Permitir una conversación sistémica[23][23], evitando la linealidad de las conversaciones
5.     Hacer pausas de silencio entre las intervenciones, lo cual facilita el proceso de discernimiento
6.     Generar un aprendizaje colectivo, basado en la expresión del otro que regala al equipo los pensamientos, como inspiradores de nuevas realidades o asunciones, evitando de esta manera que una idea sea la “ganadora”.

El diálogo, de acuerdo a Senge y colaboradores “no sólo es un conjunto de técnicas para mejorar las organizaciones, afinar las comunicaciones, elaborar un consenso o resolver problemas… la gente aprende a pensar en conjunto… en donde los pensamiento, emociones y acciones resultantes pertenecen al conjunto”[24][24]. Esto SINERGIZA a la organización, que maravilla!

Quinta Disciplina: El Pensamiento Sistémico

Todo el mundo sabe que los líderes deben ayudar a la gente a ver la imagen más grande. Generalmente, encontramos que los líderes exitosos son pensadores sistémicos, y por ello, se enfocan menos en los eventos cotidianos y más en las tendencias y fuerzas que acompañan al cambio.

El pensamiento sistémico provee de determinadas habilidades a los líderes del futuro, por ello pasaremos a describirlas una a una:

Observar Interrelaciones, no Objetos; u Procesos no Instantáneas. La mayoría de la gente ha sido condicionada  durante toda su vida para enfocarse en objetos y a ver el mundo en forma de imágenes estáticas. Esto lo lleva a explicaciones lineales del fenómeno de los sistemas.

Moverse más allá de la Culpa. La gente tiene la tendencia de culpar a los demás o a las circunstancias externas por sus problemas. Pero son los sistemas mal diseñados, y no las persoas incompetentes o desmotivadas, quienes provocan la mayoría de los problemas organizacionales. El pensamiento de sistemas demuestra que no existe un exterior: que la persona y la causa de los problemas son parte del mismo sistema.

Distinguir la Complejidad de Detalle de la Complejidad Dinámica. Ciertos tipos de complejidad son más importantes que otros. La complejidad de detalle surge cuando existen muchas variables. La complejidad dinámica surge cuando existe mucha distancia en el espacio entre la causa y el efecto, y cuando las consecuencias de las intervenciones a través del tiempo son sutiles y no tan obvias para muchos de los que participan en el sistema. El riesgo en muchas situaciones de dirección consiste en comprender la complejidad dinámica, no la del detalle.

Concentrarse en Zonas de Alta Influencia. Algunos autores han llamado al pensamiento de sistemas la “nueva ciencia de la depresión”, porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan: cuando mucho, mejorarán las cosas en el corto plazo, sólo para empeorarlas después. Pero la historia tiene otra parte. El pensamiento de sistemas asimismo demuestra que las acciones pequeñas, con un enfoque adecuado, pueden producir mejoras significativas y duraderas, si se encuentran en el lugar adecuado.

Los pensadores de sistemas se refieren a esta idea como el principio de la “influencia”. Atacar un problema difícil es con frecuencia cuestión de mirar donde se encuentra la máxima influencia, donde un cambio –con un mínimo de esfuerzo- podría conducir a mejoras duraderas y significativas.

Evitar Soluciones Sintomáticas. Las presiones que intervienen en los sistemas de dirección que se desvían pueden ser impresionantes. Por desgracia, dado el pensamiento lineal que predomina en la mayoría de las organizaciones, las intervenciones por lo general se enfocan en arreglos sintomáticos, no en las causas detrás de éstos. Esto resulta en un alivio temporal, y tiende a crear después todavía más presiones para una intervención posterior de baja influencia.  Si los líderes aceptan estas presiones, corren el riesgo de ser absorbidos por una espiral constante de intervenciones crecientes. De hecho es muy común para nosotros ver este tipo de intervenciones para percibir luego como un problema de dimensiones aceptables se convierte en un gran problema.

¿Qué mas podemos hacer para lograr una organización aprendiente?

Citando nuevamente a Bob Guns, si explicamos que hay niveles de aprendizaje, quizá podamos transcurrir deliberadamente por ellos y de esa manera construir una organización aprendiente: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo[25][25].
1. Adquisición. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisición tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.
2. Utilización. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el rendimiento
real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.
3. Reflexión. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la "perspectiva más amplia". La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con la competencia.
Si vamos un poco más lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión en los paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio
se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.
4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.
5. Flujo. Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

Guns, nos habla también de 4 organizaciones que tienen el maypr potencial para converirse en organizaciones de más rápido aprendizaje[26][26]
Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura organizacional que las agobie.
Las industrias de ritmo rápido: aquellas en las en las que el aprendizaje rápido es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compañías de hardware/software para computadoras).
Las que son líderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputación de estar a la vanguardia.
Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una pérdida traumática de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas formas de hacer negocios.

Hoy en día, la mayoría de las instituciones han atravesado por alguna suerte de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi todas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo hacían. La seriedad con que aborden este problema determinará su potencial como organizaciones de rápido aprendizaje.

Para ir finalizando, dado que mi experiencia está dentro de RRHH, la pregunta que hasta ahora me hago es, ¿qué debe hacer RRHH para contribuir a la generación de una organización aprendiente?

Creo que está claro que no es sólo “una chamba[27][27]” del departamento de RRHH, y el énfasis sin duda está en los líderes de la organización.

Sin embargo,  si de dar una respuesta genérica se trata, sin duda RRHH debe preocuparse en forma prioritaria del personal, debe establecer óptimos sistemas de búsqueda y selección, compensando a la gente por su contribución en ideas y no sólo en resultados inmediatos. Dede además formar y reformar las ideas mediante sólidos programas de capacitación y desarrollo, estimulando su desempeño en completo alineamiento con las ideas vertidas en este ensayo.

No podemos implementar un cambio, sin cambiar nada.

Por otro lado y siendo más específicos en entrenamiento, aprender no significa ir a cursos (necesariamente), aprender[28][28] significa reflexionar sobre lo cotidiano, para hallar la relación entre lo actuado y el resultado obtenido.

Un excelente ejemplo de ello es la experiencia de las Fuerzas Armadas de EEUU, que para convertirse en una organización que aprende, instauraron cuatro preguntas, que formulan en intervalos entre sus simulacros y practicas.

1.     Que quise hacer?
2.     Que sucedió realmente?
3.     Por que sucedió lo que sucedió?
4.     Que tendría yo que hacer diferente la próxima vez?

Nuevamente I. Rimanoczy, nos ayuda a responder esta pregunta, según su último artículo[29][29] en donde especificamente sugiere que debemos invertir en programas que conviertan  a nuestras empresas en organizaciones aprendientes, a pesar de la mínima experiencia a nivel latinoamericano.

Ella nos habla de la instalación de la capacitación por “Action-Reflection- Learning” (ARL), en la empresa colombiana Caracol, canal de TV número 1 de dicho país, que comenzó a transformarse en una organización orientada al aprendizaje, gracias al desarrollo de sus 90 líderes en su nuevo rol, creando una cultura de trabajo en equipo, al tiempo de disminuir sus costos y aumentar las ventas internacionales.

“La modadlidad de acción-reflexión-aprendizaje se centra en los objetivos del negocio, de desarrollo de habilidades gerenciales y trabajo en equipo, todo al mismo tiempo. Cuando se interactua con gente de distintas unidades de negocios con diferentes necesidades, se están sumando las perspectivas porque cada uno lo ve desde su  propio ángulo. Se expande la vision gerencial.
“No se trata de invertir en una capacitación sino que es tomar una situación de trabajo y preparar un contexto que  permita aprender de esa situación”, la organización aprendiente no se crea en un aula”

Para los incrédulo, en Grace Cocoa, una empresa multinacional de productos alimenticios en donde aplicaron un programa de este estilo lograron reducir sus costos en U$S 3 millones en el primer año de implementación. Mientras que en Volvo Truck al mejorar el tiempo de producción  se logró un crecimiento de U$S 7 millones. Sin lugar a duda, lo que define si una capacitacion es realmente exitosa es su impacto financiero en los resultados del negocio y las organizaciones aprendientes demuestran que lo tienen”.
Cuadro de texto: Tome un papel  y escriba estas dos preguntas:
a)     ¿Qué hice realmente bien ayer?
b)     ¿Qué debería hacer diferente la próxima vez?
 
Tómese un minuto, no más –es importante que controle el tiempo- y encuentre una o dos respuestas. Anótelas.
 
Alégrese. Ud. acaba de aprender algo muy importante, que estaba a punto de escapársele”.












Esta pequeña instrucción corresponde a la parte final del primer artículo de I. Rimanoczy, citado en este ensayo, sobre Organizaciones Aprendientes; instrucción que a mi juicio consigue presentar con claridad y sencillez la diferencia entre individuos que aprenden e individuos que aprenden a aprender. Este aprender a aprender, constituye la base misma de la mejora continua, de la calidad, del aprendizaje continuo o como quiera denominársele a la capacidad de un organismo (personal u organizacional) de aprovechar su experiencia conciente para SER  mejor permanentemente.



Lima, Noviembre 2000

Bibliografía


1.     Mai, Robert (1996) Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Panorama Editorial, México,
2.     Bob Guns (1996)  “Aprendizaje Organizacional” Prentice Hall, México, División Computación y Soluciones empresariales (libro en presentación electrónica – Diskette)
3.     Nayak P.R.; Garvín, A.N. y Bragar, J.L. (1998) “Aprender a Aprender” publicado por la revista Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/ enero-febrero 19998. México.
4.     Harman, W; Ray, M;… (1993) Nuevas Tradiciones en los negocios, México, Panorama Editorial S.A.
5.     Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre, James (1977) Psicología de las Organizaciones: problemas contemporaneos. México, Prendtice-Hall Hispanoamerica S.A
6.     Joseph  y Jimmie Boyett (1999) “Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración”, Bogota, Colombia. Editorial Norma S.A..
7.     SENGE, Peter (1990) “La quinta disciplina” Granica.
8.     Revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17´.  Edición Internacional, Lima – Perú, del Centro de Desarrollo Industrial de la SNI.
9.     Revista C&D Conocimiento y Direccion, Octubre 2000, Buenos Aires, Argentina
10. Rimanoczy, I. “ Organizaciones aprendientes”, puede ser solicitado a http://www.limltd.com/ o LIMLtd@aol.com



Es por ejemplo la razón que señala Eduardo Castillo en su artículo Paradigmas ¿llave o cerradura para el éxito” pg. 40 de la revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17.
[30][2] En el libro de Mai, Robert (1996) Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Panorama Editorial, México, podemos encontrar una larga relación de experiencias exitosas de famosas empresas que practican el aprendizaje organizacional.
[31][3] Obtenido del libro “Aprendizaje Organizacional” de Bob Guns Si usted desea compartir con Bob y Veronica algunas historias sobre el aprendizaje rápido, o averiguar algo más sobre el tema,
pónganse en contacto con ellos escribiendo a: Probe Consulting Inc. 27790 Sayers Crescent Maple Ridge, British Columbia, Canadá, V2X 8X8, Teléfono: 604-462-8757, Fax: 604-462-8758, INET: b.gun(a)genie.geis.com
[32][4] Transcrito de un artículo “Aprender a Aprender” publicado por la revista Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/ enero-febrero 1998. México.
[33][5] Walter Wriston, ex presidente de Citibank, citado por Peter Senge en 1993 en el libro Nuevas Tradiciones en los negocios, pg. 95.
[34][6] Isabel Rimanoczy es Regional Manager de LIM Latin America (www.limltd.com)
[35][7] Página 18 de su libro publicado en México en 1977 por Prentice-Hall Hispanoamérica S.A.
[36][8] La reflexión es un concepto muy importante del que hablaremos más adelante, y que de ello es mencionado por varios autores mucho más recientes que Kolb.
[37][9] Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre, James (1977) Psicología de las Organizaciones: problemas contemporaneos. México, Prentice-Hall Hispanoamerica S.A. pg. 27.
[38][10] Peter M. Senge, Ph. D. es. actualmente, el Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio fundador de la consultora Innovation Associates, de Massachusetts. Ha formado cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Appel, Procter & Gamble, At & T, Shell, etc. En este ensayo lo citaremos repetidas veces
[39][11] Extraido del libro “Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración” de Joseph  y Jimmie Boyett, Bogota, Colombia 1999, capítulo 3, pg. 95.
[40][12] Pg. 97 del libro “Nuevas tradiciones en los negocios”.
[41][13] SENGE, Peter (1990) “La quinta disciplina” Granica. pg. 23 y 24.
[42][14] Que a su vez es citado por Javier Flórez en su artículo “Organización Aprendiente” en la revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17.  Pg. 9. Edición Internacional, Lima - Perú.
[43][15] Senge habla de disciplinas porque cada una de ellas se aplican con una serie de prácticas y principios, que el mismo describe en su libro.
[44][16] Entiéndase también como nuestros paradigmas, ideas sobre el algún fenómeno
[45][17] Citado por Senge en la quinta discipina, pg. 223: C. Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982)
[46][18] El fue el CEO de Hanover Insurance company,a fines de los años 70 e inicios de los 80.

[47][19] Si quieren más información la pueden obtener de Boyett, Jopeph; Boyett, Jimmie (1999) Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración. Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. pg. 111 – 115.
[48][20] Es autor del libro Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, y un destacado investigador y consultor de empresas.
[49][21]Donald Schon, colega de Argyris, del MIT, ha demostrado la importancia de la reflexión sobre el aprendizaje. El del éxito de los profesionales cuando usan la “reflexión en acción”, es decir, la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
[50][22] Ethel Castro es colombiana, psicóloga y coordinadora del Departamento de Desarrollo y Capacitación, General Motors Colombia. Este artículo también apareció en la Revista Calidad y Excelencia, en referencia anterior. ARL es el enfoque desarrollado por LIM para desarrollar organizaciones que aprenden.
[51][23] Mas adelante explicamos el modelo sistémico, que justamente es la quinta disciplina que debemos manejar según Senge, para lograr una organización aprendiente.
[52][24] Extraido también del artículo en referencia. Pg. 16.
[53][25] De su libro “Aprendizaje Organizacional”, capítulo 2.
[54][26] Es lo que se conoce como ORA, Organización de Rápido Aprendizaje, cuyo reto es reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender  y en cómo aprender este contenido.
[55][27] Permítanme esta expresión popular que está referido a “trabajo”.
[56][28] Obtenido del mismo artículo de Isabel Rimanoczy,  citado en la pag. 3 de este ensayo.
[57][29] Publicado en la última edición de la revista C&D, Conocimiento y Direccion, Octubre 2000, Buenos Aires, Argentina.




[1][1] Es por ejemplo la razón que señala Eduardo Castillo en su artículo Paradigmas ¿llave o cerradura para el éxito” pg. 40 de la revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17.
[2][2] En el libro de Mai, Robert (1996) Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Panorama Editorial, México, podemos encontrar una larga relación de experiencias exitosas de famosas empresas que practican el aprendizaje organizacional.
[3][3] Obtenido del libro “Aprendizaje Organizacional” de Bob Guns Si usted desea compartir con Bob y Veronica algunas historias sobre el aprendizaje rápido, o averiguar algo más sobre el tema,
pónganse en contacto con ellos escribiendo a: Probe Consulting Inc. 27790 Sayers Crescent Maple Ridge, British Columbia, Canadá, V2X 8X8, Teléfono: 604-462-8757, Fax: 604-462-8758, INET: b.gun(a)genie.geis.com
[4][4] Transcrito de un artículo “Aprender a Aprender” publicado por la revista Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/ enero-febrero 1998. México.
[5][5] Walter Wriston, ex presidente de Citibank, citado por Peter Senge en 1993 en el libro Nuevas Tradiciones en los negocios, pg. 95.
[6][6] Isabel Rimanoczy es Regional Manager de LIM Latin America (www.limltd.com)
[7][7] Página 18 de su libro publicado en México en 1977 por Prentice-Hall Hispanoamérica S.A.
[8][8] La reflexión es un concepto muy importante del que hablaremos más adelante, y que de ello es mencionado por varios autores mucho más recientes que Kolb.
[9][9] Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre, James (1977) Psicología de las Organizaciones: problemas contemporaneos. México, Prentice-Hall Hispanoamerica S.A. pg. 27.
[10][10] Peter M. Senge, Ph. D. es. actualmente, el Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio fundador de la consultora Innovation Associates, de Massachusetts. Ha formado cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Appel, Procter & Gamble, At & T, Shell, etc. En este ensayo lo citaremos repetidas veces
[11][11] Extraido del libro “Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración” de Joseph  y Jimmie Boyett, Bogota, Colombia 1999, capítulo 3, pg. 95.
[12][12] Pg. 97 del libro “Nuevas tradiciones en los negocios”.
[13][13] SENGE, Peter (1990) “La quinta disciplina” Granica. pg. 23 y 24.
[14][14] Que a su vez es citado por Javier Flórez en su artículo “Organización Aprendiente” en la revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17.  Pg. 9. Edición Internacional, Lima - Perú.
[15][15] Senge habla de disciplinas porque cada una de ellas se aplican con una serie de prácticas y principios, que el mismo describe en su libro.
[16][16] Entiéndase también como nuestros paradigmas, ideas sobre el algún fenómeno
[17][17] Citado por Senge en la quinta discipina, pg. 223: C. Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982)
[18][18] El fue el CEO de Hanover Insurance company,a fines de los años 70 e inicios de los 80.

[19][19] Si quieren más información la pueden obtener de Boyett, Jopeph; Boyett, Jimmie (1999) Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración. Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. pg. 111 – 115.
[20][20] Es autor del libro Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, y un destacado investigador y consultor de empresas.
[21][21]Donald Schon, colega de Argyris, del MIT, ha demostrado la importancia de la reflexión sobre el aprendizaje. El del éxito de los profesionales cuando usan la “reflexión en acción”, es decir, la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
[22][22] Ethel Castro es colombiana, psicóloga y coordinadora del Departamento de Desarrollo y Capacitación, General Motors Colombia. Este artículo también apareció en la Revista Calidad y Excelencia, en referencia anterior. ARL es el enfoque desarrollado por LIM para desarrollar organizaciones que aprenden.
[23][23] Mas adelante explicamos el modelo sistémico, que justamente es la quinta disciplina que debemos manejar según Senge, para lograr una organización aprendiente.
[24][24] Extraido también del artículo en referencia. Pg. 16.
[25][25] De su libro “Aprendizaje Organizacional”, capítulo 2.
[26][26] Es lo que se conoce como ORA, Organización de Rápido Aprendizaje, cuyo reto es reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender  y en cómo aprender este contenido.
[27][27] Permítanme esta expresión popular que está referido a “trabajo”.
[28][28] Obtenido del mismo artículo de Isabel Rimanoczy,  citado en la pag. 3 de este ensayo.
[29][29] Publicado en la última edición de la revista C&D, Conocimiento y Direccion, Octubre 2000, Buenos Aires, Argentina.