EVALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
La valoración del puesto es
el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la
escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de
promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al
personal y a la empresa.
La valoración de puestos se
puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada
puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal. Como sistema técnico establece un
conjunto ordenado de principios y reglas,
fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y científicos. Esta
valoración es necesaria realizar a partir de la descripción de cada cargo,
donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar
La
evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante
las cuales se aplican criterios comunes de la comparación de cargos para
construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.
La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de
los cargos con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de
base a un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre los cargos sobre una base coherente y sistemática. En otras palabras la evaluación de cargos se
relaciona en lo fundamental con el precio del cargo.
La evaluación
de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada
cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto la posición relativa
de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor la
evaluación de cargos intenta determinar
la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias
significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa
para permitir la distribución de los salarios en una organización, y
neutralizar cualquier arbitrariedad.
Propósitos
generales de la valuación de puestos
a) Proporcionar información sistematizada para
determinar el valor relativo de los puestos.
b) Fijar las bases para la administración de sueldos y
salarios.
c) Establecer
una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de
trabajo
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al
personal.
e) Establecer bases para negociaciones con el
sindicato.
f) Realizar la revisión periódica de los salarios.
g) Establecer principios y políticas claras y precisas
para otorgar una paga justa y equitativa al personal.
h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de
personal y a los programas de capacitación.
i) Reducir
insatisfacciones, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de
trabajo de aquél, así como mejorar las relaciones entre la organización y el
trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los antiguos.
j) Actualización de los requerimientos de los puestos,
pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los
salarios.
CARGO: Un cargo puede definirse como un conjunto de
funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama. Todo cargo
tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las
funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición
que el cargo ocupa en el organigrama.
Análisis de puestos: El análisis pretende estudiar y
determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.
Este análisis es la base para la evaluación de puestos.
Métodos
de evaluación de cargos
Existen
varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de
cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una
conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas
veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como
negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los métodos de evaluación de
cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan
los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados
como base de referencia.
El punto de partida para cualquier
esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los
cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas
sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el
contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan.
Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información
proporcionada por el análisis de cargos.
Método
de jerarquización (Job Ranking)
Se
denomina también método de comparación simple. Cada cargo se compara con los
demás, en función de un criterio elegido como base de referencia. El primer
paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos.
Existen dos maneras de aplicar el
método de jerarquización:
a.
Mediante
la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización.
Presupone las siguientes etapas:
1.
Se define el criterio de
comparación entre los cargos.
2.
Con relación al criterio escogido,
se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:
-El
límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio
escogido.
-El
límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio
escogido. Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán
en el rango de variación constituido por ellos.
3.
Se comparan los demás cargos entre
sí, en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o
descendente con relación al criterio.
4.
Esta jerarquía constituye la
clasificación de los cargos.
b.
Mediante
la definición previa de los cargos de referencia del criterio escogido.
Presupone las siguientes etapas:
1.
Se define inicialmente el criterio
de comparación entre los cargos.
2.
Se definen algunos cargos de
referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. Cada
cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los
otros cargos.
3.
Los cargos de referencia se
disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.
4.
Los demás cargos se comparan con
cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía
correspondiente al resultado de esa comparación.
5.
La jerarquización de los cargos
constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.
Método
de categorías predeterminadas (Job Classification)
Para
aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos que posean ciertas características comunes.
Después de definir la estructura
organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por
definir previamente las categorías de cargos. Algunas:
Cargos por meses:
-de supervisión;
-de ejecución.
Cargos por horas:
-especializados;
-calificados
-no calificados o de
obreros.
Una vez determinado el número de
categorías, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría .
Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan constituir un
estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en
el grado apropiado.
Método
de comparación de factores (Factor Comparison)
Es
una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:
-Requisitos intelectuales / Habilidades
exigidas / Requisitos físicos / Responsabilidad / Condiciones de trabajo.
Exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse después del análisis de cargos:
1.
Elección de los factores de
evaluación.
2.
Definición del significado de cada
uno de los factores de evaluación.
3.
Elección de los cargos de
referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás cargos.
4.
Jerarquización de los factores de
evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la
jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son
independientes para cada factor.
5.
Evaluación de factores en los
cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su
contribución individual al total, de modo que la suma total del salario
obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos
absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o
dinero.
6.
Montaje de la matriz de
jerarquización y de evaluación de los factores. Debe
haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la
jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones
salariales arbitrarias y subjetivas.
7.
Escala comparativa de cargos.
Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de
factores en una escala comparativa de cargos.
Método
de evaluación por puntos (Point Rating)
También se denomina método de evaluación
por factores y puntos. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los
métodos. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa:
se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se
obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.
Se basa en el análisis de cargos y exige
las siguientes etapas:
1.
Elección de los factores de
evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro
grupos de factores:
a- Requisitos
intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características intelectuales de los ocupantes.
b- Requisitos
físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características físicas del ocupante.
a.
Responsabilidades implícitas.
Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe
responder.
b. Condiciones
de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante
desempeña el cargo.
c- Ponderación
de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su
importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso
relativo en las comparaciones entre los cargos.
d- Montaje
de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de
base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor
en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso es la asignación a
los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se trata de establecer una progresión
de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse
una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión
arbitraria.
En
la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor
constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con
relación al grado anterior. La progresión aritmética tiende a producir una
recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una
curva salarial.
e- Montaje
del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de
cada uno de los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre
los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
f- Evaluación
de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma
un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y
el número de puntos de cada cargo en ese factor.
g- Trazado
de la curva salarial. Consiste en convertir los valores
de puntos en valores monetarios.
El
primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario
de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios
actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde
los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores
en salarios en el eje de las ordenadas (y).
El
método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en
pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Se trata del
proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una
serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de
tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea
deberá ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas
deberá ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a
partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la línea obtenida será
única.
Implica los análisis de correlación lineal simple de
dos variables:
Variable independiente (variable x): los puntos
Variable dependiente (variable y): los
salarios
La ecuación utilizada para generar una parábola
(curva salarial) es:
yc= a + bx + cx2
Para generar
una recta salarial se utiliza la ecuación
Yc= a + bx
En estas ecuaciones, a,
b y c representan los constantes (parámetros), en tanto que x e
yc representan las variables. El parámetro a define la
posición inicial de la curva o recta salarial; el parámetro b, la
inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea
de tendencia.
h- Definición
de franjas salariales. Como la administración de salarios se preocupa por las
estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario
transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra
al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la línea. Se calcula
porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o
+/- 10%).
Las clases
de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de
puntos).
Comité de
evaluación de cargos
La
evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá
ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización.
Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación,
constituido por el responsable de la administración de salarios y los
analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los
gerentes y los jefes a quienes corresponda.
El comité de evaluación tiene 2 objetivos:
a.
Objetivo técnico.
El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la
organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual
garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas
de la organización.
b. Objetivo
política. Al contar con la participación de elementos
pertenecientes a todas las áreas de la organización, las evaluaciones se
aceptarán sin restricciones.
El comité
de evaluación de cargos estás constituido por lo general, por:
-Miembros
permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las
evaluaciones de la organización. Por ej., el gerente de recursos humanos y el
ejecutivo responsable de la administración de salarios.
-Miembros
provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los
cargos bajo su supervisión.
Clasificación
de cargos
De acuerdo
con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases
de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la
administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un
tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y
ventajas, señales de estatus, etc.
La clasificación de cargos se realiza de manera arbitraria.
Existen varios criterios para la clasificación de cargos:
a.
Clasificación por puntos.
b. Clasificación
por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III
c.
Clasificación por grupo
ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero químico
d. Clasificación
por área de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero
e.
Clasificación por categoría:
Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilingüe / Secretaria ejecutiva
Administración
de Remuneraciones
Son
un conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
Con
el establecimiento o estructuras de salarios equilibrados la administración de
salarios se propone a remunerar a cada empleado de a cuerdo con el valor del
cargo que ocupa en la organización.
Remuneración
variable
Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las
personas a desempeñarse mejor, en especial si en la empresa los salarios son
iguales y los desempeños, desiguales. La productividad de las personas sólo
aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. En
consecuencia, la remuneración variable puede activar la productividad de las
personas.
Remuneración variable es la porción de la remuneración total
que se el paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es
selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados
logrados por la empresa (sea en el área, el departamento o el cargo) en
determinado período mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de
cada empleado. Se denomina remuneración variable, participación en los resultados.
El diseño del programa también varía, pero el objetivo es siempre el mismo:
convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa.
La remuneración variable no presiona el costo de las
empresas, pues éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la
reducción de costos. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno,
pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu
empresarial.
Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la
flexibilidad.
La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:
1.
La planificación estratégica de la
empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO)
eminentemente participativa, democrática y amplia. La APO es un poderoso
instrumento para la evaluación del desempeño y el rendimiento cuando
a.
Los empleados crean los objetivos,
los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas.
b. Los
objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c.
Es un “contrato” vivo, y no
simplemente un esquema de reglas y normas.
2.
Proceso sencillo y de fácil
comprensión y seguimiento que permita la cuantificación objetiva del desempeño
de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3.
Flexibilidad, de modo que permita
introducir ajustes cuando sean necesarios.
4.
Transparencia en los criterios de
premiación, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el
proceso.
Política
de Remuneraciones
Son
el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía
de la organización en lo que corresponde a remuneración de sus empleados.
La política salarial es el conjunto de principios y
directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo
que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las
normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán
orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es
estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al
aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe
contener:
a.
Estructura
de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales.
El salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de
la clase salarial.
c.
Previsión
de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o
espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan
restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura
económica del país.
2. Reajustes individuales.
Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
-Reajustes por promoción.
Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un
cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
-Reajustes por adecuación.
La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el
mercado de trabajo.
-Reajustes por mérito.
Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño
superior al normal.
Patton afirma
que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios para ser
eficaz:
1.
Adecuada.
La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y el
sindicato.
2.
Equitativa. A
cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y
su entrenamiento.
3.
Balanceada.
Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total
razonable de recompensas.
4.
Eficacia
en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada
organización puede pagar.
La Remuneración
Es
el provecho o ventaja cualquiera fuere su denominación o método de cálculo
siempre que pueda evaluarse en efectivo que le corresponde al trabajador por
sus servicios prestados.
Mérito
Es
la conducta del empleado en términos de desempeño, que lo hace acreedor de un
reconocimiento.
Es la apreciación
sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del trabajo de
cada empleado. El análisis de puestos fija el contenido de un puesto
(impersonal); la calificación de méritos trata de medir la realización personal
de cada trabajador, comparándola con lo que debía hacer.
Para que sea técnica exige
como mínimo, que no sea una apreciación global: (trabajador bueno o malo) sino
que, por lo menos, distinga características como calidad, rapidez, puntualidad,
personalidad, educación, etc.
Sobre calificación de méritos, podríamos sugerir que
se haga por anticipado o sea cada jefe de departamento debe hacerle conciencia
a su personal sobre la diferencia que existe entre el aumento general y el de
calificación de méritos y así evitar conflictos dentro de los mismos elementos,
con un pleno y amplio conocimiento de las características a seguir para una
buena calificación.
Equidad
Es la
percepción que tiene el individuo de una organización sobre la justicia de las
retribuciones de los distintos puestos
de trabajo de una organización compartidas con las funciones y responsabilidades
de los mismos.
Existen dos
tipos de equidad a considerar:
Equidad interna
Es la percepción que tiene el individuo
sobre la justicia de las retribuciones de los distintos puestos de una misma
organización comparadas con las funciones y responsabilidades de los mismos.
Valoramos el puesto no la persona.
Si dos puestos tienen el mismo valor,
deberían recibir la misma retribución básica. Mismo valor del puesto, no
puestos iguale. Una de las mejores prácticas en materia retributiva es que los
puestos de trabajo de la empresa cumplan con el requisito de valor comparable
La equidad externa es lo que se considera
que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas
por el mismo tipo de trabajo
La necesidad de equidad es quizás el factor
mas importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos
de equidad que se tendrán que considerar:
Equidad externa
Equidad externa
En donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para
atraer y retener a empleados
calificados.
Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.
Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.
Encuesta de Remuneraciones
Esta técnica representa
también un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios
razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de las empresas.
Una vez que la
empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los lineamientos
acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes según las
instrucciones de la dirección, se encuentra la siguiente situación:
Sigue pagando sus salarios según se
acostumbra, o bien, Investiga cuánto
están pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado.
Si sigue los mismos salarios bajo las mismas
políticas, está corriendo el riesgo de generar un índice de rotación en su
personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotación
externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.
Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
Debido a la
complejidad que toda encuesta representa, es necesario estructurar un
procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este
procedimiento consta de 4 fases:
Aspectos previos a la encuesta: ¿Quién deberá
responsabilizarse sobre la correcta obtención de los datos?. Es necesario que
quien valla a tomar esta responsabilidad sea una persona que esté los
suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener
que compararlos con los demás de otras empresas, se encontrará con situaciones
como por ejemplo: qué puestos del mismo nombre tienen funciones diferentes y
para medir el salario, tendrá que comenzar por revisar que el grado de
dificultad y responsabilidad de estos puestos sea igual a los de su empresa.
Es recomendable que la persona o personas que
se vayan a responsabilizar de la información, observen los siguientes
principios:
La investigación debe realizarse no sobre
nombres de puestos, sino sobre el contenido sustancial de los mismos.
Se
debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligación de
este puesto implique, por que en algunos casos sucede que en puestos con el
mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada una es
diferente, en consecuencia los salarios serán diferentes.
Deben investigarse los requisitos de la
especificación del puesto que deben cubrir las personas que lo ocupan, como
son: experiencia previa, esfuerzo mental y físico, habilidad, responsabilidad,
etc.
Que no se consideren sólo los salarios en
dinero, sino que de alguna manera se tomen en cuenta las compensaciones
económicas y en especie.
Las empresas participantes y el diseño de
cuestionario: ¿Qué empresas deberán ser investigadas? Esta pregunta no es nada
fácil de contestar porque implica aspectos bastante complejos, para partir de
ciertas causas lógicas que producen precisamente los aspectos de desajuste en
la estructura salarial de una empresa, seguiremos a E. Lanham en sus
orientaciones al respecto. Dice é que: “si la principal competencia que en una
compañía sufre en el mercado de mano de obra, proviene de otras compañías del
mismo tipo en la misma industria, entonces son estas empresas las que deben
formar el grupo de las investigaciones”.
Por otro lado, argulle también Lanham que
“cierto puestos son peculiares a ciertas industrias y los trabajadores de esos
puestos, principalmente se cambian en esta forma una fuerte competencia de mano
de obra entre esas empresas”.
Es común que la empresa investigadora dude
sobre la forma más práctica y efectiva de hacer el contacto con otras empresas,
quizá por la idea de tener que enfrentase a situaciones un tanto indiferentes
en este terreno, pero si el director de la empresa investigadora le envía una
carta al director de la empresa investigada donde le explique los objetivos del
plan, que le entregue un informe completo de los resultados de todas las
empresas participantes y se compromete a guardar en estricto anonimato los
datos proporcionados, entonces toda duda desaparecerá.
Encuesta regional de
salarios Cuestionario
Proposición de cuestionario para la
investigación de los salarios del mercado.
Investigación de salarios realizada por
Maderas de Acacia S.A.
Instrucciones: Sírvase contestar únicamente
lo que se pide y en caso de dudas recurrir a quien le haya entregado este
cuestionario.
Fecha de iniciación:
__________________________________________
Fecha de terminación:
________________________________________
Empresa Investigada:
________________________________________
Giro de la empresa investigada:
________________________________
Puesto en cuestión:
__________________________________________
Clave de la empresa investigada:
_______________________________
En la empresa investigadora Maderas de
Acacia SA. al puesto de:
En la organización invesligada, se le
conoce con el nombre de:
Que tiene como actividades generales
básicas las siguientes: (las más importantes).
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Y
sus labores específicas son las siguientes:
Diarias:
Periódicas:
a)_____________________________
b)_____________________________
c)_____________________________
d)_____________________________
e)_____________________________
Eventuales:
a) ____________________________
b) ____________________________
c) ____________________________
d) ____________________________
e) ____________________________
Desempeñadas en esta empresa por (número de
personas) ___________ que desempeñan las funciones, con un sueldo máximo
de:_________y mínimo de: ____________________ (diario ______________________
semanal _____________________ o mensual___________)
¿Están estos sueldos controlados por algún
sindicato?___ Sí ___NO
La tabulación de
los datos: Como en todo proceso administrativo, la etapa final es la revisión
del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el procedimiento, este
caso no podría ser la excepción y para encontrar los elementos objetivos, es
necesario hacer la concentración sistemática de toda la información.
La tabulación de los datos no debe hacerse en
el papel apropiado que permita seguir un sistema de agrupación tanto de
puestos, como de datos y de compañías. Es necesario asignar claves específicas
a cada compañía con el objeto de que no puedan ser identificadas por las demás.
La empresa que
realizó el estudio, tiene ahora la obligación de proporcionar sus datos a las
que ya lo hicieron, así como indicarles también la clave que corresponde a cada
una de ellas.
Planes de
Beneficios Sociales
Una
considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios
sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales
constituyen costos de mantenimiento de personal.
La remuneración directa –el salario- es
proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta
–servicios y beneficios sociales- es común para todos los empleados,
independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes
diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de
empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por
horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas
facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede
financiarlos, parcial o totalmente.
Orígenes
de los Beneficios Sociales
Los orígenes y el crecimiento de los
planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:
1.
Actitud del empleado en cuanto a
beneficios sociales.
2.
Exigencias de los sindicatos.
3.
Legislación laboral y de seguridad
social impuesta por el gobierno.
4.
Competencia entre las empresas en
la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.
5.
Controles salariales ejercidos
indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los
productos o servicios.
6.
Impuestos fijados a las empresas,
las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones de
sus obligaciones tributarias.
Se orientaron un principio hacia una perspectiva
paternalista y limitada, justificada por la preocupación de
Retener
la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Además de la salud, las
actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
Tipos
de Beneficios Sociales
Los planes de beneficios sociales están
destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de su vida:
1.
En el ejercicio del cargo
(bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.).
2.
Fuera del cargo, pero dentro de la
empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.).
3.
Fuera de la empresa, en la
comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden
clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su
naturaleza
y sus objetivos.
1.
En
cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y
voluntarios, según su exigibilidad.
a.
Beneficios
legales. Exigidos por la legislación laboral, por la
seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como:
Prima
anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por
enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras /
Recargo por trabajo nocturno, etc.
b. Beneficios voluntarios.
Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley
ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales.
Incluyen:
Bonificaciones
/ Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos / Asistencia
médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de la
pensión, etc.
2.
En cuanto a su naturaleza.
Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a-beneficio
monetaria. Concedidos en dinero a través de la nómina:
Prima
anual / Vacaciones / Pensión / Complementación de la pensión / Bonificaciones /
Planes de préstamos / Complementación de salarios en las ausencias prolongadas
por causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b- Beneficios
no monetarios. Ofrecidos en forma de
servicios, ventajas o comodidades para los usuarios:
Servicio
de restaurante / Asistencia médico-hospitalaria y odontológica / Servicio
social y consejería / club o asociación recreativa / Seguro de vida colectivo /
Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario móvil de
entrada y salida del personal de oficina, etc.
3.
En cuanto a los objetivos.
En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales,
recreativos y supletorios.
a-Planes
asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a
su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o
voluntad. Incluyen:
Asistencia
médico-hospitalaria / Asistencia odontológica / Asistencia financiera mediante
préstamos / Servicio social / Complementación de pensión / Complementación de
los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida
colectivo / Seguro de accidentes personales, etc.
a- Planes
recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al
empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio
constructivo.
b- En
algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado.
Incluyen:
Asociación
recreativa o club / Áreas de descanso en los intervalos de trabajo / Música
ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.
a. Planes
supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a
los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su
calidad de vida. Incluyen:
Transporte
o conducción del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento
privado para los empleados / Horario móvil de trabajo / Cooperativa de
productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios
constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendría que buscarlas por sí mismo.
Un plan de beneficios sociales
generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los
empleados.
Costos
de los planes de beneficios sociales
La remuneración global que la empresa concede a los
empleados está constituida por dos grande
Factores:
1.
La remuneración monetaria total,
que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todos los demás
beneficios recibidos en dinero.
2.
Programa total de beneficios
traducido en su equivalencia salarial.
De aquí se deriva el hecho de que muchas
investigaciones salariales incluyen también investigaciones de
beneficios
sociales y su proporción frente a los salarios investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar
un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas
mediante la utilización de valores salariales equivalentes que son más reales
que las realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes
de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos
costos varían enormemente, según la empresa, en función de variables como:
número de empleados; nivel socioeconómico del personal; política salarial de la
empresa; distribución del persona por edades; proporción entre mayores y
menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localización de la empresa;
condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
Criterios
para el planeamiento de servicios y beneficios sociales
Para definir un programa de beneficios
es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las
expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con relación a los
resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente
en la ponderación del programa.
Existen algunos principios que sirven
como criterios para diseñar el esquema de servicios y beneficios sociales que
la organización pretende implantar o desarrollar.
Principio
del retorno de la inversión
En una economía de iniciativa privada,
el principio básico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente
ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organización,
haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte del empleado.
Todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los
costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.
Principio
de responsabilidad mutua
Los costos de beneficios sociales deben compartirse
entre la organización y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es
la característica de las personas que cooperan entre sí para alcanzar un
propósito de grupo. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad
dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a
los empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o
servicio de calidad inferior.
Otros
principios
1.
los beneficios otorgados a los
empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2.
Los beneficios deben limitarse a
las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo.
3.
El beneficio debe extenderse a la
base más amplia posible de personas.
4.
La concesión del beneficio no debe
despertar connotaciones de paternalismo benevolente.
5.
Los costos de los beneficios deben
ser calculables y deben tener una financiación sólida y garantizada para evitar
implicaciones políticas.
Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá
cumplir los siguientes requisitos:
1.
Ser ventajoso a largo plazo, tanto
para la organización como para los empleados.
2.
Ser aplicable sobre bases
económico-financieras que puedan sustentarse.
3.
Ser planeado y costeado entre la
organización y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial,
a la administración de los servicios.
Objetivos
de un plan de beneficios sociales
Los beneficios tratan de brindar
ventajas a la organización y al empleado, así como extenderse a la comunidad.
Otro aspecto importante es su relativa disfunción cuando no son bien planeados
ni administrados.
Los objetivos básicos de los planes de
beneficios sociales son:
-Mejoramiento
de la calidad de vida de los empleados.
-Mejoramiento
del clima organizacional.
-Reducción
de la rotación de personal y del ausentismo.
-Facilidad
de atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
-Aumento
de la productividad en general.
Interesante blog. Muy buen resumen de temas sobre gestión del capital humano.
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