La organización aprendiente
Oscar Coruera
Cada cierto tiempo, los comunes mortales de la
administración somos testigos del nacimiento de un nuevo “gurú” de la
administración, cuando éste lanza al mercado una nueva “receta” para alcanzar
el éxito en una organización.
Conceptos tales como “calidad total”, “reingeniería”,
“reestructuración”, “downsizing”, “mejora continua”, etc, etc, etc.,
ilusionaron a más de uno con el sueño de una organización competitiva, capaz de
afrontar permanentemente al cambio y sobre todo dando utilidades como pocas.
Según estadísticas
conservadoras, el 60% de la aplicación de estos conceptos fracasan,
explicaciones que no son materia de análisis de este ensayo, sin embargo, por
diversas razones, considero que la razón fundamental radica en que el cambio
que se trató de introducir no fue lo suficientemente sustantivo, profundo,
enraizado, interiorizado, como para conducir a la empresa al camino esperado.
“Cualquier cambio que se
pretenda instaurar en una organización deberá primero tocar sus estructuras,
segundo, agarrarse de éstas, y finalmente crecer en ellas” Cualquier medida
“mantequilla” que se adopte para hacer un cambio, no quedará mas que en esa
categoría de “mantequilla”. Esta tesis, se puede traducir en lo que los autores
llaman ausencia de VISION[1][1],
entendida ésta en el más puro sentido de la palabra; o quizá, que no llegaron a
Aprender dichos conceptos...
Ahora, bajo estas dos premisas iníciales, queda
absolutamente claro que el Concepto de Organización Aprendiente u Organización
orientada al aprendizaje forma parte de esa prestigiosa lista de conceptos; y,
segundo que tenga los atributos que
tenga, si no consigue, tocar, agarrarse y crecer en las estructuras mismas de
la organización, tampoco dará algún resultado significativo y categórico.
¿Será que el “Aprender”
tiene algo que ver con la “llave del éxito”? ¿Será que gran parte del fracaso
de los conceptos señalados anteriormente y los que estén por venir se deben a
que no hubo “Aprendizaje”?. La característica en común que tienen las empresas
verdaderamente exitosas, es que practican el aprendizaje organizacional y
trabajan permanentemente en desarrollarla aun más[2][2].
Pero, ¿Qué son Organizaciones
Aprendientes?
Organizaciones
Aprendientes son aquellas organizaciones en cuyo interior se generan mecanismos
formales e informales que incentivan que sus miembros produzcan, conserven y
difundan nuevos conocimientos, habilidades y/o actitudes, de modo tal que les
permite mejorar permanentemente.
Pero lo más importante
de todo es que la gestión exitosa de cualquier organización se da,
necesariamente, a través del talento humano, que innove procesos productivos,
gracias a su capacidad de integrarse y producir conocimientos colectivos que
nunca podrían obtenerse por una sola persona.
La mayoría de personas
dan por hecho que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera
con la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más que estudiar, y el
aprendizaje organizacional es mucho más complejo que el individual.
La mayor parte del
aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados que
los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio,
interactuar con las personas dentro o fuera de la organización, participar en
el trabajo de grupos pequeños, leer documentos internos, desempeñar tareas,
observar cómo se hace el trabajo, etc.
Otra definición es
"adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y
actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la
organización[3][3]".
P.R. Nayak[4][4],
nos dice …” Todas las empresa tienen conocimiento organizacional; es decir, la
capacidad para poder hacer, de manera
colectiva, tareas que los individuos no pueden llevar a cabo si actúan
aisladamente; tareas destinadas a crear valor para las partes interesadas de
una organización”.
Definitivamente, TODAS
las organizaciones obtienen esto, sin embargo, la gran diferencia está en la
cantidad, recurrencia y calidad de este aprendizaje. La fortaleza que está
obteniendo este concepto radica en que según diversos autores, únicamente un
aprendizaje colectivo por encima del promedio permitirá a las organizaciones
sobrevivir a la competencia.
Cuando hablamos de
organizaciones aprendientes, ya no pensamos que “la cima piensa y los de abajo
actuan”, más bien estamos hablando de desarrollar … “un modelo para coordinar
el genio colectivo”[5][5].
Este genio colectivo se sustenta en la capacidad por adaptarse a un contexto
cambiante, lleno de retos y de competidores, pero por sobre todo con efímeras
reglas.
Citando a Isabel
Rimanoczy[6][6],
en un artículo publicado sobre este tema, “Una organización “aprende” cuando captura, comparte y usa el conocimiento que se genera en ella, de modo
tal que sus miembros puedan trabajar juntos para cambiar el modo en que en esa organización responde a los
problemas y a los desafíos.
¿COMO HACER UNA
ORGANIZACION APRENDIENTE? en el verdadero sentido de la palabra, es que nos
vamos a centrar en el presente ensayo, recogiendo conceptos, opiniones,
experiencias, metodos, etc., de diferentes
autores, de tal manera que nos permita, en principio, comprender el
concepto, identificar sus características y finalmente, intentar aplicarlas en
nuestra organización.
¿Cuál es el origen de
este concepto?
Si queremos hablar de
cómo se inicia la discusión de la capacidad de aprendizaje de las
organizaciones, para sorpresa de muchos, no citaremos aun a Peter Senge, sino más bien a David Kolb, quien hace más de
20 años ya había publicado un libro en donde hace clara referencia a la
administración de empresas y el proceso de aprendizaje. Aunque su foco se
centró en el aprendizaje de los Directivos, en este libro, Kolb ya advierte que
el éxito de un directivo o de una organización
no pasa únicamente por sus conocimientos o habilidades, sino por sobre
todo, por su capacidad de aprender, en condiciones permanentemente cambiantes.
David Kolb, expresó con
claridad que “Si los directivos y los administradores contaran con un modelo de
cómo aprenden los individuos y las organizaciones, estarían en mejores
condiciones para aumentar su propia capacidad para aprender y la de sus
organizaciones”. Esta razón lo impulsa a Kolb a destinar parte de su libro
“Psicología de las Organizaciones”[7][7]
a describir un modelo de aprendizaje de las organizaciones sustentado en el
cómo aprenden sus directivos. Por ello, describió las maneras en que el proceso
de aprendizaje de cada directivo, influyen en su formación, sus tomas de
decisiones y solución de problemas.
En primer lugar Kolb
concibe el aprendizaje como un ciclo de cuatro etapas, por lo cual, para ser
eficaz, el que aprende necesita de 4 diferentes clases de capacidades:
1. De
experiencia concreta (EC), es decir, de ser capaz de involucrarse por completo,
abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas
2. De
Observación Reflexiva (OR), es decir, ser capaz de reflexionar [8][8]
acerca de estas experiencias y de observarlas desde muchas perspectivas
3. De
Conceptualización abstracta (CA), es decir, ser capaz de crear conceptos y de
integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas
4. De
Experimentación activa (EA), es decir, ser capaz de emplear estas teorías para
tomar decisiones y solucionar problemas.
Sin duda, esto nos
parece “espectacular” y de hecho es una gran contribución al proceso del
aprendizaje (aplicable a lo individual o grupal), sin embargo, el mismo Kolb
describe, que estas 4 habilidades, no todos las dominan, destacando algunos por
una de ellas. Por ellos, clasifica a las personas por su habilidad de
aprendizaje dominante y aparecen las dimensiones: Acomodadores, Divergentes, Asimiladores y Convergentes. En figura
de abajo se asocia a un determinado profesional con estas dimensiones
dominantes.
Lo significativo es que
Kolb encontró qué al igual que los individuos, las organizaciones aprenden y
desarrollan estilos característicos de aprendizaje. Como los individuos, lo
hacen a través de sus transacciones con el medio ambiente, y mediante su
elección acerca de cómo relacionarse con éste”[9][9]
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Aparte de asociar a
determinadas carreras y profesionales con un estilo de aprendizaje, Kolb
también encontró en sus investigaciones que las áreas de la empresa también
tienen características y estilos de aprendizaje propios. Esto se marca en la
figura superior con cursiva.
Las diferencias
individuales y grupales son tremendamente valoradas por Kolb, dado que sólo
juntándose y complementando estilos, se puede conseguir un aprendizaje
técnicamente mejor elaborado.
Para finalizar con Kolb,
hace dos recomendaciones para desarrollar el aprendizaje individual y el de las
organizaciones:
Primero: El aprendizaje debe constituir un objetivo
explícito que se procura tan consciente y deliberadamente como los beneficios y
la productividad. Por ello, tanto los directivos como las organizaciones deben
presupuestar el tiempo necesario para aprender específicamente de sus
experiencias. Cada vez que se realicen reuniones importantes o que se tomen
decisiones importantes, debe procurarse el tiempo necesario para criticar tales
acontecimientos y aprender de ellos. Por ejemplo, preguntas tales como ¿Qué
hemos aprendido de lo que emprendimos?, lamentablemente la respuesta es “no
tenemos tiempo para esto, sigamos adelante”.
Segunda: Viene de la
primera y es que, la naturaleza del proceso de aprendizaje es tal que tanto las
perspectivas opuestas, acción y reflexión, compromiso concreto y desapego
analítico, son esenciales para un aprendizaje ótimo. La eficacia del
aprendizaje se reduce cuando una de las perspectivas predomina sobre las demás.
Bueno, ahora pasaré a
describir a quien se le vincula mucho más con este concepto de Organizaciones
Aprendientes: Peter Senge[10][10].
El
concepto de organización aprendiente como tal, lo populariza Peter Senge en
1990, y su aporte fundamental está en la fundamentación del por qué es
importante. Está claro que no existe el aprendizaje organizacional sin el
aprendizaje individual, de hecho es una condición necesaria, sin embargo no es
suficiente. Asimismo, y si en algo puede destacar Peter Senge es en darle una
connotación humanista y sistémica (holística) a este tema de aprendizaje
organizacional. Senge señala …”el conocimiento organizacional es algo más que
la simple suma de lo que saben los individuos de la organización. Uno puede
mandar a todos sus empleados a la escuela de administración de negocios de
Harvard, gastar en millones en formación técnica y, aun así, aunque los
trabajadores individualmente sean brillantes, tener una organización
considerablemente inepta”[11][11].
Definitivamente, el
conjunto de personas que conforman una organización responden a una formación y
están expuestos a los mismos mensajes individualistas. Se traduce a nivel
directivo y no directivo; condiciona sus relaciones; limita el espíritu y
adormece la innovación; paradójicamente es individualista pero colectivamente
“similar”.
Para Peter Senge, los
líderes de hoy deben dejar su visión individualista, en donde ellos establecen
la dirección, toman las decisiones y proporcionan energía a la tropa. Citándolo
textualmente “En particular en occidente, los líderes son héroes: grandes
hombres (y mujeres) que se levantan en la cima en tiempos de crisis. En tanto prevalecen
dichos mitos, refuerzan el enfoque en los eventos a corto plazo y en los héroes
carismáticos, en vez de las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”[12][12].
Para ello, es muy importante que las
personas dentro de la organización, sobre todo los directivos, se vinculen
correctamente al significado de aprendizaje dentro de una organización.
Peter Senge, en su libro
La Quinta Disciplina”[13][13]
nos dice …”el aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de
información”, nada más lejos de su verdadera esencia. “El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que
significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros
mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no
podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra
relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para
crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
¿Será acaso por esta
limitación de aprendizaje colectivo que las organizaciones no han sido capaces
de implementar con éxito los cambios?
Según diversos autores,
si una organización no tienen una capacidad de aprendizaje superior está
condenada a la mediocridad. Citando a Karl Albrecht[14][14]
“si siempre haces los
que siempre has hecho siempre obtendrás lo que siempre obtuviste”.
Regresando a Peter
Senge, él nos plantea las “disciplinas” que debe tener una organización si
quiere impulsar el aprendizaje internamente, si quiere destacar como una
organización inteligente, es decir, organizaciones capaces de sobreponerse a
las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Asimismo, con la misma claridad que describe las disciplinas afirma
categoricamente que las dificultades de aprendizaje en las organizaciones los
llevará inevitablemente a la desaparición.
Pasemos a describir las
5 disciplinas[15][15]
que a juicio de Senge, únicamente el dominio de las mismas permitirá a las
organizaciones enfrentar las dificultades que vienen.
Primera disciplina:
Dominio Personal
El dominio personal es
la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Como ya lo dijimos
anteriormente, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual,
sin embargo, no nos referimos a la simple absorción de información individual,
sino como dice Senge… “aprendizaje es expandir la aptitud para producir los
resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y las
organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los niveles
haya personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje”
Senge nos habla que la
yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad
actual (dónde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que
denominamos “tensión creativa”. Este es un concepto muy importante para Senge y
la define como la fuerza para unir ambos puntos, fuerza que según él es causada
por una tendencia natural del hombre a buscar un resolución de los cosas.
Por ello, la esencia del
Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa
en nuestras vidas. ¿Cómo desarrollar esta disciplina?
Para empezar es
necesario tener un visión personal, que permanentemente inspire el accionar de
cada uno. Sólo si hay visión habrá una fuerza adicional para emprender
acciones, con la fuerza necesaria. Recogiendo una frase japonesa “Cuando hay
constancia (que es inspirada por la visión), ni siquiera el espesor de un
cabello se interpone entre la visión de un hombre y su acción”.
En segundo lugar,
debemos sostener la tensión creativa. Para explicar este punto, Senge nos
describe el siguiente ejemplo:
Imagínemos una banda
elástica, estirada entre la visión y la realidad actual. Cuando se estira, la
banda crea tensión, representando esta tensión entre visión y realidad. ¿A qué
tiende esta tensión? A la resolución o la libreación. Hay dos modos posibles de
resolverla: impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la
realidad. Lo que ocurra dependera de nuestra adherencia a la visión.
De esta manera, la
tensión creativa se convierte en el principio central del dominio personal.
Por otro lado, Senge nos
habla de la importancia de reconocer y luchar contra el “conflicto estructural”
que, no es otra cosa que “una vocecita” dentro de nosotros que nos dice, “esto
no se puede hacer, es un sueño, una utopía, volvamos a la realidad”. Este
conflicto estructural es el principal freno para llevar la realidad actual a la
visión. A pesar de que parezca simple la propuesta nos dice que una simple pero
profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural es: decir la verdad.
A pesar de que podríamos
hablar mucho más de esta disciplina, nos detendremos en el cómo alentar el
dominio personal en una organización.
Según Senge y todos los
autores que hemos revisado, son los líderes de una organización quienes deben
trabajar sin pausa para alentar un clima que promueva el dominio personal. Esto
significa construir una organización donde sea seguro para la gente crear
visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sea la norma, y
donde se esperen desafíos al satus quo. Además, habla de generar el clima donde
todo esto es reforzado.
Segunda disciplina:
Modelos Mentales
Esta segunda disciplina
esta vinculada a responder ¿por qué fracasan las mejores ideas”, cosa que
también planteada al inicio de este ensayo. Según Senge el fracaso no se debe a
la calidad de la propuesta, ni a la debilidad de quien lo implementa, sino de
los modelos mentales.
Nuestros “modelos
mentales”[16][16]
no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
Chris Argyris, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje
organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: “Aunque las
personas no siempre se comportan en congruencia con las torías que abrazan (lo
que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos
mentales)”.[17][17]
Los modelos mentales
pueden ser simples generalizaciones como “las personas son indignas de
confianza” o teorías complejas, tales
como “el por qué las miembros de mi familia de conducen de tal manera”. Pero lo
más importante es que los modelos mentales son ACTIVOS, es decir, moldean
nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no
actuamos como si hubieramos creido lo contrario. Si yo creo que mi hijo no
confía en sí mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus
discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima.
Definitivamente, dos
personas con modelos mentales diferentes, observarán el mismo acontecimientos y
lo describirán de manera diferente, porque de hecho observaron detalles
distintos. ¿qué pensamos de los jefes?, ¿qué pensamos de trabajar honestamente?
¿qué pensamos del decir la verdad?, ¿qué pensamos acerca de tener una carrera
exitosa o el cómo conseguirla?. No precisamente Senge sino muchos otros
investigadores, principalmente psicólogos, nos han hablado de los paradigmas, o
mapas mentales, o ideas irracionales, o cualquier otro concepto o esquema que
tenemos en nuestra mente y que influye decididamente, muchas veces para mal, en
nuestro accionar.
El principal problema de
los modelos mentales, no radica en lo distorsionado o no de lo que creemos,
sino que muchas veces están debajo del nivel de la conciencia. Si está debajo
de la conciencia es imposible cuestionarnos y reflexionar para cambiarlos.
¿Qué mapas mentales
comunes podemos encontrar en la organización?
No queremos ahondar
sobre este tema, pero nos toparemos con directivos cuyo mapa mental es un
símbolo de dolar, o que piensa que a los empleados hay que “marcarlos” por que
si no “aflojan”; o quizá que piensan que la empresa participativa es un mito, o
que su dogma es trabajo, trabajo y más trabajo, siendo lo peor de todo que su
“éxito económico” le da la autoridad para expresarlo con convicción.
Para ser justos, no sólo
los jefes tienen mapas mentales “extraños”, todos los empleados los tienen.
Ideas como “le digo al jefe lo que quiere oir”, “para qué discuto si soy un
simple empleado”, “si lo contradigo es peor”, “debeos mantener siempre una
buena impresión con el jefe”, etc. soy ideas que en definitiva condicionan
nuestro accionar y por lo tanto hacia donde podemos empujar a nuestra
organización.
Peter Senge menciona a
Bill O’Brien[18][18],
quien justamente resume el mapa de hoy y el que según él debería ser. Nos habla
de que en la organización autoritaria tradicional, el dogma es “administrar,
organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” debe
ser “visión, valores y modelos mentales”.
Algo muy importante y
que quizá en otros ensayos podamos hablar, O´Brien habla de desarrollar 4
aptitudes, para reconocer y cambiar nuestros mapas:
1. El
reconocimiento de “brincos de abstracción” (reparar en nuestros saltos de la
observación a la generalización);
2.
Exponer la “columna izquierda” (manifestar lo que normalmente callamos);
3.
Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación
honesta);
4.
Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías-en-uso
(la teoría implícita de lo que hacemos).
Permítanme detenerme un
poco en el punto 2, la considero de gran utilidad.
Descubrir la
columna izquierda[19][19], es una
técnica poderosa para “ver” como operan nuestros modelos mentales en
situaciones particulares. Este ejercicio
nos ayuda a examinar cómo respondemos a un determinado problema interpersonal,
mirando primero a lo que se había hecho o dicho (columna derecha) y después a
lo que pensábamos y sentíamos en ese momento (columna izquierda).
Otro aporte es el de
Argyris[20][20],
quien desarrolló un cuerpo teórico y un método para la reflexión y la
indagación del razonamiento que respalda nuestros actos. Lo llamó “reflexión
durante la acción”, y en resumen, de lo que trata es de descubrir en nosotros
mismos mediante ejercicios prácticos (Role playing) las trabas que se producen
para llegar a nuestros objetivos a causa de los modelos mentales. En estos
ejercicios, los participantes deben escribir lo que piensan, lo que callan y
cualquier otro cosa que no se exprese habitualmente por que “es mejor no
decirlo”.
Según Argyris, hay dos
aptitudes básicas de aprendizaje: aptitudes para la reflexión[21][21]
y aptitudes para la indagación. Las primeras se relacionan con desacelerar
nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo formamos
nuestros modelos mentales y cómo estos influyen sobre nuestros actos. Las
segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los
demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Tercera disciplina:
Visión Compartida
“La visión es una fuerza
en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder ... Es palpable,
la gente comienza a verla como si existiera". Estas ideas las expresa
Senge cuando habla de visión, sin embargo, lo central es que cuando la tiene
una organización se convierten en compartidas, brindando coherencia a cada una
de las actividades.
Todos hemos escuchado
hablar de las famosas “visiones” de las empresas, visiones que lamentablemente
son de una persona o grupo que se imponen sobre una organización. Estas
visiones generan "acatamiento" pero de ninguna manera “compromiso”.
Para ello, O´Brien dice que es indispensable construir una visión que parta de
lo personal de la gente, no puede haber una visión como grupo que no refeleja
el interés genuino de lo personal.
¿Cómo construir esta
visión compartida?
Por la razón arriba
mencionada, el primer paso en el domino de esta disciplina es abandonar lo
forma tradicional de construir y anunciar la visión “de arriba hacia abajo”; de
esta manera, difícilmente esta visión “cobrará vida”.
Cuarta Disciplina:
Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo
es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear
los resultados que sus miembros realmente desean. Obviamente se construye sobre
la disciplina de desarrollar una visión compartida, pero también sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos se construyen con individuos
talentosos.
Este primer párrafo nos
puede confundir en el sentido que con gente talentosa me aseguro un equipo
talentoso. De ninguna manera, el aprendizaje individual es hasta cierto nivel
irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el
tiempo y sin embargo, no hay aprendizaje organizacional, por ello, el
aprendizaje en equipo es una disciplina colectiva. Como dice Senge, “no tiene
sentido decir que “yo” en cuanto individuo, domino la disciplina del
aprendizaje en equipo, así como no tendría sentido decir que “yo domino la
práctica de ser un gran conjunto de jazz”.
La disciplina del
aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión,
las dos maneras en que conversan los equipos. En el artículo ¿Aprender en las Organizaciones? SI… pero en equipo!,
Ethel Castro[22][22],
describe los principios del diálogo bajo el esquema A.R.L.
(acción-reflexión-aprendizaje):
1.
Escucha activa
2.
Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestacion emocional de
cada integrante
3.
Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la
expresión misma, limitando la creatividad y participación equilibrada.
4.
Permitir una conversación sistémica[23][23], evitando la
linealidad de las conversaciones
5.
Hacer pausas de silencio entre las intervenciones, lo cual facilita el proceso
de discernimiento
6.
Generar un aprendizaje colectivo, basado en la expresión del otro que regala al
equipo los pensamientos, como inspiradores de nuevas realidades o asunciones,
evitando de esta manera que una idea sea la “ganadora”.
El diálogo, de acuerdo a
Senge y colaboradores “no sólo es un conjunto de técnicas para mejorar las
organizaciones, afinar las comunicaciones, elaborar un consenso o resolver
problemas… la gente aprende a pensar en conjunto… en donde los pensamiento,
emociones y acciones resultantes pertenecen al conjunto”[24][24]. Esto
SINERGIZA a la organización, que maravilla!
Quinta Disciplina: El
Pensamiento Sistémico
Todo el mundo sabe que
los líderes deben ayudar a la gente a ver la imagen más grande. Generalmente,
encontramos que los líderes exitosos son pensadores sistémicos, y por ello, se
enfocan menos en los eventos cotidianos y más en las tendencias y fuerzas que
acompañan al cambio.
El pensamiento sistémico
provee de determinadas habilidades a los líderes del futuro, por ello pasaremos
a describirlas una a una:
Observar
Interrelaciones, no Objetos; u Procesos no Instantáneas. La mayoría de la gente
ha sido condicionada durante toda su
vida para enfocarse en objetos y a ver el mundo en forma de imágenes estáticas.
Esto lo lleva a explicaciones lineales del fenómeno de los sistemas.
Moverse más allá de la
Culpa. La gente tiene la tendencia de culpar a los demás o a las circunstancias
externas por sus problemas. Pero son los sistemas mal diseñados, y no las
persoas incompetentes o desmotivadas, quienes provocan la mayoría de los
problemas organizacionales. El pensamiento de sistemas demuestra que no existe
un exterior: que la persona y la causa de los problemas son parte del mismo
sistema.
Distinguir la
Complejidad de Detalle de la Complejidad Dinámica. Ciertos tipos de complejidad
son más importantes que otros. La complejidad de detalle surge cuando existen
muchas variables. La complejidad dinámica surge cuando existe mucha distancia
en el espacio entre la causa y el efecto, y cuando las consecuencias de las
intervenciones a través del tiempo son sutiles y no tan obvias para muchos de
los que participan en el sistema. El riesgo en muchas situaciones de dirección consiste
en comprender la complejidad dinámica, no la del detalle.
Concentrarse en Zonas de
Alta Influencia. Algunos autores han llamado al pensamiento de sistemas la
“nueva ciencia de la depresión”, porque enseña que las soluciones más obvias no
funcionan: cuando mucho, mejorarán las cosas en el corto plazo, sólo para
empeorarlas después. Pero la historia tiene otra parte. El pensamiento de
sistemas asimismo demuestra que las acciones pequeñas, con un enfoque adecuado,
pueden producir mejoras significativas y duraderas, si se encuentran en el
lugar adecuado.
Los pensadores de
sistemas se refieren a esta idea como el principio de la “influencia”. Atacar
un problema difícil es con frecuencia cuestión de mirar donde se encuentra la
máxima influencia, donde un cambio –con un mínimo de esfuerzo- podría conducir
a mejoras duraderas y significativas.
Evitar Soluciones
Sintomáticas. Las presiones que intervienen en los sistemas de dirección que se
desvían pueden ser impresionantes. Por desgracia, dado el pensamiento lineal
que predomina en la mayoría de las organizaciones, las intervenciones por lo
general se enfocan en arreglos sintomáticos, no en las causas detrás de éstos.
Esto resulta en un alivio temporal, y tiende a crear después todavía más
presiones para una intervención posterior de baja influencia. Si los líderes aceptan estas presiones,
corren el riesgo de ser absorbidos por una espiral constante de intervenciones
crecientes. De hecho es muy común para nosotros ver este tipo de intervenciones
para percibir luego como un problema de dimensiones aceptables se convierte en
un gran problema.
¿Qué mas podemos hacer
para lograr una organización aprendiente?
Citando nuevamente a Bob
Guns, si explicamos que hay niveles de aprendizaje, quizá podamos transcurrir
deliberadamente por ellos y de esa manera construir una organización
aprendiente: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo[25][25].
1. Adquisición. El
primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios,
información, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisición tiene lugar
incluso antes de contratar a un empleado.
2. Utilización. El
segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la
utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se
cree un círculo de retroalimentación de manera que el rendimiento
real se pueda comparar
con el rendimiento pretendido.
3. Reflexión. El tercer
nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en
vez de los árboles. La reflexión es pensar en la "perspectiva más
amplia". La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por
el interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un
aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos
culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos aspectos en
la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con
la competencia.
Si vamos un poco más
lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos paradigmas, o
sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión en los
paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio
se encuentra usted y de
la forma en la que realiza sus negocios.
4. Cambio. El cuarto
nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el grupo responden a una
oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y
emprendiendo una acción con el fin de asegurarse de que el cambio deseado
resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.
5. Flujo. Este nivel
recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo).
En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a
otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada
parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.
Guns, nos habla también
de 4 organizaciones que tienen el maypr potencial para converirse en
organizaciones de más rápido aprendizaje[26][26]
Las de "terreno
virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacional que las agobie.
Las industrias de ritmo
rápido: aquellas en las en las que el aprendizaje rápido es decisivo para su
supervivencia (por ejemplo, las compañías de hardware/software para
computadoras).
Las que son líderes en
su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputación de estar a la
vanguardia.
Las que van en
decadencia: aquellas que han sufrido una pérdida traumática de su ventaja
competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas formas de hacer
negocios.
Hoy en día, la mayoría
de las instituciones han atravesado por alguna suerte de examen de conciencia
acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi todas han decidido que
ya no deben operar en la forma en que antes lo hacían. La seriedad con que
aborden este problema determinará su potencial como organizaciones de rápido
aprendizaje.
Para ir finalizando,
dado que mi experiencia está dentro de RRHH, la pregunta que hasta ahora me
hago es, ¿qué debe hacer RRHH para contribuir a la generación de una
organización aprendiente?
Creo que está claro que
no es sólo “una chamba[27][27]”
del departamento de RRHH, y el énfasis sin duda está en los líderes de la
organización.
Sin embargo, si de dar una respuesta genérica se trata,
sin duda RRHH debe preocuparse en forma prioritaria del personal, debe
establecer óptimos sistemas de búsqueda y selección, compensando a la gente por
su contribución en ideas y no sólo en resultados inmediatos. Dede además formar
y reformar las ideas mediante sólidos programas de capacitación y desarrollo,
estimulando su desempeño en completo alineamiento con las ideas vertidas en
este ensayo.
No podemos implementar
un cambio, sin cambiar nada.
Por otro lado y siendo
más específicos en entrenamiento, aprender no significa ir a cursos
(necesariamente), aprender[28][28]
significa reflexionar sobre lo cotidiano, para hallar la relación entre lo
actuado y el resultado obtenido.
Un excelente ejemplo de
ello es la experiencia de las Fuerzas Armadas de EEUU, que para convertirse en
una organización que aprende, instauraron cuatro preguntas, que formulan en
intervalos entre sus simulacros y practicas.
1. Que quise hacer?
2. Que sucedió realmente?
3. Por que sucedió lo que sucedió?
4. Que tendría yo que hacer diferente
la próxima vez?
Nuevamente I. Rimanoczy,
nos ayuda a responder esta pregunta, según su último artículo[29][29]
en donde especificamente sugiere que debemos invertir en programas que
conviertan a nuestras empresas en
organizaciones aprendientes, a pesar de la mínima experiencia a nivel
latinoamericano.
Ella nos habla de la
instalación de la capacitación por “Action-Reflection- Learning” (ARL), en la
empresa colombiana Caracol, canal de TV número 1 de dicho país, que comenzó a
transformarse en una organización orientada al aprendizaje, gracias al
desarrollo de sus 90 líderes en su nuevo rol, creando una cultura de trabajo en
equipo, al tiempo de disminuir sus costos y aumentar las ventas
internacionales.
“La
modadlidad de acción-reflexión-aprendizaje se centra en los objetivos del
negocio, de desarrollo de habilidades gerenciales y trabajo en equipo, todo al
mismo tiempo. Cuando se interactua con gente de distintas unidades de negocios
con diferentes necesidades, se están sumando las perspectivas porque cada uno
lo ve desde su propio ángulo. Se expande
la vision gerencial.
“No
se trata de invertir en una capacitación sino que es tomar una situación de
trabajo y preparar un contexto que
permita aprender de esa situación”, la organización aprendiente no se
crea en un aula”
Para
los incrédulo, en Grace Cocoa, una empresa multinacional de productos
alimenticios en donde aplicaron un programa de este estilo lograron reducir sus
costos en U$S 3 millones en el primer año de implementación. Mientras que en
Volvo Truck al mejorar el tiempo de producción
se logró un crecimiento de U$S 7 millones. Sin lugar a duda, lo que
define si una capacitacion es realmente exitosa es su impacto financiero en los
resultados del negocio y las organizaciones aprendientes demuestran que lo
tienen”.
Esta pequeña instrucción
corresponde a la parte final del primer artículo de I. Rimanoczy, citado en
este ensayo, sobre Organizaciones Aprendientes; instrucción que a mi juicio
consigue presentar con claridad y sencillez la diferencia entre individuos que
aprenden e individuos que aprenden a aprender. Este aprender a aprender,
constituye la base misma de la mejora continua, de la calidad, del aprendizaje
continuo o como quiera denominársele a la capacidad de un organismo (personal u
organizacional) de aprovechar su experiencia conciente para SER mejor permanentemente.
Lima, Noviembre 2000
Bibliografía
1. Mai,
Robert (1996) Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Panorama Editorial,
México,
2. Bob
Guns (1996) “Aprendizaje Organizacional”
Prentice Hall, México, División Computación y Soluciones empresariales (libro
en presentación electrónica – Diskette)
3. Nayak P.R.; Garvín, A.N. y
Bragar, J.L. (1998) “Aprender a Aprender” publicado por la revista
Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/ enero-febrero 19998. México.
4. Harman, W; Ray, M;… (1993)
Nuevas Tradiciones en los negocios, México, Panorama Editorial S.A.
5.
Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre, James (1977) Psicología de las
Organizaciones: problemas contemporaneos. México, Prendtice-Hall Hispanoamerica
S.A
6. Joseph y Jimmie Boyett (1999) “Hablan los Gurús, las
mejores ideas de los máximo pensadores de la administración”, Bogota, Colombia.
Editorial Norma S.A..
7. SENGE, Peter (1990) “La quinta
disciplina” Granica.
8. Revista Calidad y Excelencia,
Año 4 Número 17´. Edición Internacional,
Lima – Perú, del Centro de Desarrollo Industrial de la SNI.
9. Revista C&D Conocimiento y
Direccion, Octubre 2000, Buenos Aires, Argentina
10. Rimanoczy, I. “ Organizaciones aprendientes”, puede
ser solicitado a http://www.limltd.com/ o
LIMLtd@aol.com
Es por ejemplo la razón que señala Eduardo Castillo en
su artículo Paradigmas ¿llave o cerradura para el éxito” pg. 40 de la revista
Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17.
[30][2] En el libro de Mai, Robert (1996)
Alianzas de Aprendizaje Organizacional, Panorama Editorial, México, podemos encontrar
una larga relación de experiencias exitosas de famosas empresas que practican
el aprendizaje organizacional.
[31][3] Obtenido del libro “Aprendizaje
Organizacional” de Bob Guns Si usted desea compartir con Bob y Veronica algunas
historias sobre el aprendizaje rápido, o averiguar algo más sobre el tema,
pónganse en contacto con ellos escribiendo a: Probe
Consulting Inc. 27790 Sayers Crescent Maple Ridge, British Columbia, Canadá,
V2X 8X8, Teléfono: 604-462-8757, Fax: 604-462-8758, INET: b.gun(a)genie.geis.com
[32][4] Transcrito de un artículo “Aprender a
Aprender” publicado por la revista Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/
enero-febrero 1998. México.
[33][5] Walter Wriston, ex presidente de
Citibank, citado por Peter Senge en 1993 en el libro Nuevas Tradiciones en los
negocios, pg. 95.
[36][8] La reflexión es un concepto muy
importante del que hablaremos más adelante, y que de ello es mencionado por
varios autores mucho más recientes que Kolb.
[37][9] Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre,
James (1977) Psicología de las Organizaciones: problemas contemporaneos.
México, Prentice-Hall Hispanoamerica S.A. pg. 27.
[38][10] Peter M. Senge, Ph. D. es. actualmente,
el Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan
School of Management del MIT y socio fundador de la consultora Innovation
Associates, de Massachusetts. Ha formado cientos de gerentes en empresas como
Ford, Digital, Appel, Procter & Gamble, At & T, Shell, etc. En este
ensayo lo citaremos repetidas veces
[39][11] Extraido del libro “Hablan los Gurús,
las mejores ideas de los máximo pensadores de la administración” de Joseph y Jimmie Boyett, Bogota, Colombia 1999,
capítulo 3, pg. 95.
[42][14] Que a su vez es citado por Javier
Flórez en su artículo “Organización Aprendiente” en la revista Calidad y
Excelencia, Año 4 Número 17. Pg. 9.
Edición Internacional, Lima - Perú.
[43][15] Senge habla de disciplinas porque cada
una de ellas se aplican con una serie de prácticas y principios, que el mismo
describe en su libro.
[45][17] Citado por Senge en la quinta
discipina, pg. 223: C. Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and
Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982)
[47][19] Si quieren más información la pueden
obtener de Boyett, Jopeph; Boyett, Jimmie (1999) Hablan los Gurús, las mejores
ideas de los máximo pensadores de la administración. Bogotá, Colombia.
Editorial Norma S.A. pg. 111 – 115.
[48][20] Es autor del libro Organizational
Learning: A Theory of Action Perspective, y un destacado investigador y
consultor de empresas.
[49][21]Donald Schon, colega de Argyris, del
MIT, ha demostrado la importancia de la reflexión sobre el aprendizaje. El del
éxito de los profesionales cuando usan la “reflexión en acción”, es decir, la
capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
[50][22] Ethel Castro es colombiana, psicóloga y
coordinadora del Departamento de Desarrollo y Capacitación, General Motors
Colombia. Este artículo también apareció en la Revista Calidad y Excelencia, en
referencia anterior. ARL es el enfoque desarrollado por LIM para desarrollar
organizaciones que aprenden.
[51][23] Mas adelante explicamos el modelo
sistémico, que justamente es la quinta disciplina que debemos manejar según
Senge, para lograr una organización aprendiente.
[54][26] Es lo que se conoce como ORA,
Organización de Rápido Aprendizaje, cuyo reto es reducir el tiempo cíclico, se
enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender
y en cómo aprender este
contenido.
[57][29] Publicado en la última edición de la
revista C&D, Conocimiento y Direccion, Octubre 2000, Buenos Aires,
Argentina.
[1][1]
Es por ejemplo la razón que señala Eduardo Castillo en su artículo Paradigmas
¿llave o cerradura para el éxito” pg. 40 de la revista Calidad y Excelencia,
Año 4 Número 17.
[2][2]
En el libro de Mai, Robert (1996) Alianzas de Aprendizaje Organizacional,
Panorama Editorial, México, podemos encontrar una larga relación de
experiencias exitosas de famosas empresas que practican el aprendizaje
organizacional.
[3][3]
Obtenido del libro “Aprendizaje Organizacional” de Bob Guns Si usted desea
compartir con Bob y Veronica algunas historias sobre el aprendizaje rápido, o
averiguar algo más sobre el tema,
pónganse en contacto con ellos
escribiendo a: Probe Consulting Inc. 27790 Sayers Crescent Maple Ridge, British
Columbia, Canadá, V2X 8X8, Teléfono: 604-462-8757, Fax: 604-462-8758, INET:
b.gun(a)genie.geis.com
[4][4]
Transcrito de un artículo “Aprender a Aprender” publicado por la revista
Gestión/Prism, Volumen 3/Gestión 1/ enero-febrero 1998. México.
[5][5]
Walter Wriston, ex presidente de Citibank, citado por Peter Senge en 1993 en el
libro Nuevas Tradiciones en los negocios, pg. 95.
[8][8]
La reflexión es un concepto muy importante del que hablaremos más adelante, y
que de ello es mencionado por varios autores mucho más recientes que Kolb.
[9][9]
Kolb, David; Rubin, Irwuin; Mcintyre, James (1977) Psicología de las
Organizaciones: problemas contemporaneos. México, Prentice-Hall Hispanoamerica
S.A. pg. 27.
[10][10]
Peter M. Senge, Ph. D. es. actualmente, el Director de Pensamiento de Sistemas
y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio
fundador de la consultora Innovation Associates, de Massachusetts. Ha formado
cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Appel, Procter &
Gamble, At & T, Shell, etc. En este ensayo lo citaremos repetidas veces
[11][11]
Extraido del libro “Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo
pensadores de la administración” de Joseph
y Jimmie Boyett, Bogota, Colombia 1999, capítulo 3, pg. 95.
[14][14]
Que a su vez es citado por Javier Flórez en su artículo “Organización
Aprendiente” en la revista Calidad y Excelencia, Año 4 Número 17. Pg. 9. Edición Internacional, Lima - Perú.
[15][15]
Senge habla de disciplinas porque cada una de ellas se aplican con una serie de
prácticas y principios, que el mismo describe en su libro.
[17][17] Citado por Senge en la quinta
discipina, pg. 223: C. Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and
Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982)
[18][18] El fue el CEO de Hanover Insurance
company,a fines de los años 70 e inicios de los 80.
[19][19]
Si quieren más información la pueden obtener de Boyett, Jopeph; Boyett, Jimmie
(1999) Hablan los Gurús, las mejores ideas de los máximo pensadores de la
administración. Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. pg. 111 – 115.
[20][20]
Es autor del libro Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, y
un destacado investigador y consultor de empresas.
[21][21]Donald
Schon, colega de Argyris, del MIT, ha demostrado la importancia de la reflexión
sobre el aprendizaje. El del éxito de los profesionales cuando usan la
“reflexión en acción”, es decir, la capacidad para reflejar nuestro pensamiento
mientras actuamos.
[22][22]
Ethel Castro es colombiana, psicóloga y coordinadora del Departamento de
Desarrollo y Capacitación, General Motors Colombia. Este artículo también
apareció en la Revista
Calidad y Excelencia, en referencia anterior. ARL es el
enfoque desarrollado por LIM para desarrollar organizaciones que aprenden.
[23][23]
Mas adelante explicamos el modelo sistémico, que justamente es la quinta
disciplina que debemos manejar según Senge, para lograr una organización
aprendiente.
[26][26]
Es lo que se conoce como ORA, Organización de Rápido Aprendizaje, cuyo reto es
reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo
aprender este contenido.
[29][29]
Publicado en la última edición de la revista C&D, Conocimiento y Direccion,
Octubre 2000, Buenos Aires, Argentina.
Oportunidade de empréstimo oferecida pelo Sr. Benjamin que salvou minha família da servidão financeira {lfdsloans@outlook.com}
ResponderEliminarOlá pessoal, eu sou Putri Adiratna, mãe solteira de Jacarta, gostaria de compartilhar este grande testemunho de como recebi um empréstimo do Sr. Benjamin, quando fomos expulsos de nossa casa quando não consegui mais pagar minhas contas, depois sendo enganado por várias empresas on-line e negado um empréstimo do meu banco e de alguma outra cooperativa de crédito que visitei. Meus filhos foram levados pelo orfanato, eu estava sozinha na rua. O dia em que vergonhosamente entrei em um colega da velha escola que me apresentou a Daisy Maureen. No começo, eu disse a ela que não estava mais pronta para correr o risco de solicitar um empréstimo on-line, mas ela garantiu que eu receberei meu empréstimo com eles. Pensando bem, devido à minha falta de moradia, tive que fazer um teste e solicitar o empréstimo, felizmente para mim recebi um empréstimo de US $ 80.000,00 do Sr. Benjamin. Estou feliz por ter assumido o risco e solicitado o empréstimo. Meus filhos me foram devolvidos e agora eu tenho uma casa e um negócio próprio. Agradeço e agradeço a ajuda do senhor Benjamin por me dar um sentido à vida quando perdi toda a esperança. Se você está atualmente buscando assistência para empréstimo, pode contatá-los via: {lfdsloans@outlook.com WhatsApp + 1-989-394-3740